我们通过举一个案例来分析这个问题。　　

　　科源公司是广州一家家电经销商，同时经销F彩电、S彩电、K油烟机三个知名家电品牌在广州区域市场的销售。F彩电是科源公司运作时间最长的国际品牌，连续有5年之久，尤其在代理初期，F彩电带给科源公司很大的利润，使得科源公司得以迅速的成长。但随着家电代理利润的直线下降，F彩电在广东市场给科源公司的代理毛利很快也降到了9个点，9个点要运作一个国际大品牌的重点市场，确实勉为其难。只有这么多，就给经销商的管理造成很大困难：人工怎么出？市场费用怎么省？正在这个时候，市场机会也向科源公司及时的招手，S彩电、K油烟机相继成为科源公司的合作伙伴，科源公司同时成为这两个品牌产品在广州市场的总代理商。科源公司的目的很明显，通过利润相对较高的S彩电、K油烟机带给科源公司新的资金活力，力求在F品牌彩电稳定销售的情况下，利用现有渠道完成公司新的扩张；而S彩电、K油烟机的目的也很明显，就是希望借助科源公司良好的渠道能力迅速带给S彩电、K油烟机高速低成本成长的市场机会，因此，在这两种利益的促使下，科源公司走向多品牌代理制的扩张之路。

　　在代理单个品牌F品牌彩电之时，科源公司市场、销售、财务、行政、物流等各个部门都是围绕F品牌彩电一个品牌转，市场推广、业务跟进都只是单一的一条线，经过几年的运作，内部流程、销售情况、经销商环境乃至利润率都非常稳定；接过S彩电、K油烟机两个产品线之后，科源公司以变求变，对销售组织架构进行了调整，调整后的的组织结构是：根据三个品牌产品成立相应的品牌产品销售事业部，每个事业部的人员和费用各自独立，每个班子都有固定的业务人员，业务人员向事业部部长汇报工作；市场、财务、人力、物流则统一作为后勤部队，作为销售支持部门，由公司总经理总体管理；事业部需要后勤部门协助时，由事业部部长与其他各部门经理协调。这种结构显得整个公司架构庞大，人力成本和销售成本均居高不下。

　　我们看看三个代理项目运作的广州市场第一季度销售情况：　　

代理项目	前一季度销售额/净利润率	改制后第一季度销售额/净利润率	改制后第二季度销售额/净利润率
F品牌彩电	1500万/3.2%	1560万/3.4%	1400万/2.5%
S品牌彩电		50万/8.1%	35万/3.4%
K品牌油烟机		175万/13%	130万/8.5%

　　

　　从上图可以看出，F彩电并没有改变其一支独大的状况，由于S彩电、K油烟机两个产品在华南市场根基太浅，虽然利润率丰厚，但还是和F彩电的销售额有惊人的差距。这样，整个销售就呈现出这样的局面，一方面，F彩电利润逐渐降低，但整个量在公司的销售比重占有绝对优势，但是一旦销售量降低，利润就迅速回落；另一方面，S彩电、K油烟机由于销售量的微小，同时这两个产品线业务人员配备也是非常完备，销售费用、人力成本居高不下。

　　于是，在产品利润下降、经营成本上升导致企业经营压力不断增加的情况下，公司管理层开始考虑：既然我们同时代理几个品牌产品，那不如精简人员，一个人跟商场，跟一个品牌也是跟，跟几个也是跟，几个品牌同一个区域都交由一个业务员跟，不就可以节约成本？还可以借此增加业务员的提成收入，激发业务员的动力和潜能，两全其美，何乐而不为？

　　在市场推广费用不能大幅压缩的情况下，科源公司首先想到了裁员。裁员的目的当然不仅仅是为了节约成本，精简机构、变革市场营销模式、增强市场竞争力才是最终目的。把原先的品牌事业部制改为多品牌一体制，一个区域业务员同时负责相关区域三个品牌的市场跟进工作；所有业务员都统一向销售副总汇报工作；其他协作流程又回到原先的单一品牌线运作模式，只有财务、市场仍然必须同时面对三个品牌。三个品牌的市场、销售费用根据一定的比例划分，月度统一核算，销售提成也是根据品牌产品在市场上的销售情况有一定比例的量化计算模式不同对待。

　　然而，科源公司匆匆上马的多品牌一体制在具体操作中却出现了难题：由于业务员数量减少，使得当前的业务员工作量成倍增加，商场跟进这些事情很细，每个品牌产品的结算周期、订货人员、商场业务都不一样，终端卖场也各有相同，一古脑儿都摊到单个业务员头上，使他们难以承受。结果，不到三个月，很多商场投诉：业务跟进不力，某些品牌销量下滑明显。

　　F品牌彩电整体利润低，但属于公司的核心项目，公司领导比较重视，而且销售量一直比较稳定，对于业务员而言，销售提成相对稳定，业务员都把主要精力和时间投入到这部分；S品牌电视机渠道尚且没有放开，销量极低，网点有限，很多业务员根本不想耗费时间和精力在上面，任其自生自灭，渠道发展初期的弱势品牌，做好市场很不容易，相对来看肯定得不偿失；K品牌油烟机属于中间层次，利润很高，网点也铺开了，但国产品牌之间竞争太激烈，在广州市场一直没有得到推广费用的支持，销量只维持日常开支，业务员也不愿意跟进。这样，三个品牌的业务运作形成了一个必然的结果：业务员重点分明，惟利是图。

　　压力同样更大的刺激着公司管理层，没有预料到的结果极快时间内反映到利润达成层面，使公司管理层措手不及，更可怕的是，公司现金流出现危机，与三个品牌厂家既定的销售目标额成为挥之不去的巨大压力，销售出现阻碍，资金回笼就会出现延期，资金回流延期就意味着订货周期的不稳定，订货周期的不稳定造成厂商关系合作的僵局……恶性循环的又一个结果就是销售业绩下降，业务人员的提成也极大的回落，信心降低。

　　是该继续，还是该回头？科源公司陷入两难境地。　　

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