无论对于大型企业，还是小型企业，都要规划好自己的区域市场结构。对一个企业来说，如果各个区域市场分别包含问题市场、现金牛市场和明星市场，是最稳定的区域市场结构，最有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定。企业还应该及时对自己的区域市场进行调节，特别是对那些亏损或小幅盈利的瘦狗市场，如果不能把他们转变为“现金牛”市场，就不妨考虑放弃。前面讲到的三星公司，就是通过淘汰二三级城市市场这些“瘦狗型”的区域市场，集中力量在现金牛型和明星型的一级市场，才实现利润的持续增长。当产品的生命周期进入衰退期后，企业更有必要从一些无利可图的区域市场撤退，因为未来没有扭亏为盈的机会。

　　象三星这样的大企业，尚且要根据产品策略而制定集中专注的区域市场策略，那些实力较弱的小企业，由于没有能力一下子在全国市场展开销售，更有必要集中资源在个别区域市场，战胜主要竞争对手，甚至战胜全国性的大企业，形成“现金牛型”区域市场，获得大量现金，再利用这些积累出来的实力和资源，循序渐进地向异地扩张，去发展新的“现金牛型”区域市场。小型企业通过专注于个别区域市场来积蓄力量，这种做法就像小型企业集中于某个细分市场一样，都是集中资源于最熟悉的小型市场来建立竞争优势，等到发展壮大之后再向其他市场扩张。这种循序渐进的战略被很多企业所采用。

　　广东七喜电脑公司原来只是广东省的一个地方品牌，现在已经在全国多数地区开展业务，成为一个名副其实的全国性品牌。1997年8月成立的七喜电脑有限公司是电脑市场的后来者，七喜将市场锁定在了广州，以广州为中心向整个华南地区辐射。以“蚕食”的战术，七喜用了近三年的时间攻下华南市场。以七喜当时的实力，这几乎是惟一能获胜的方式。当华南市场成为七喜的现金牛市场后，七喜在战略上就有了资源和根据地，从而有条件和有能力去冒更多的风险、开发更多的区域市场。98年前后，七喜曾在北京市场设点经营，但由于北京市场竞争激烈，竞争对手实力雄厚，特别是联想的实力太大了，而且消费者对当地的品牌认知度太高，此外北京各种经营费用较高，而当时的七喜的实力还不够强大，没有实力形成规模经营，经过一段时间的实践后，效果不甚理想，七喜既无力、也不敢大量投入，所以在不太成功的尝试之后，七喜就暂时停住了步伐，仍然集中力量在有利可图的华南和华东区域市场。2001年下半年，重新积蓄了力量的七喜再次进入华北市场，这时，七喜的实力已经今非昔比了，当七喜加大对北京市场的开拓力度后，终于取得了不错的效果，把华北市场从原来的瘦狗市场转变为现金牛市场。

　　当七喜有了更多的现金牛市场之后，由于这些现金牛市场增长速度逐渐减慢，甚至区域饱和，为了保持企业的继续增长，七喜又进一步从大城市向周边区域辐射。以陕西市场为例，到2002年底，七喜家用电脑在西安市场的销量，已经近乎饱和，再拉动的幅度不会很大。另一方面，西安周围的三四级城市的开发程度很低，虽然三四级市场在开拓初期比较困难，利润有限，甚至还会亏损，但是这些市场前景诱人，是暂时的“问题型市场”。七喜把区域策略的战略重点就转移到三四级城市，通过寻找当地合作伙伴、辅助他们建立七喜专卖店的方式来发展业务。通过一段时间开发之后，这些“问题型市场”终于转变为“明星市场”或“现金牛市场”。至此，在七喜公司的区域市场版图中，形成一个更加全面的区域市场价值结构，既有从华南开始辐射全国的各个区域市场，也有从城市开始辐射农村的各个区域市场。七喜终于成长为一个真正的全国性电脑品牌。

　　企业在做区域市场决策时，综合使用产品生命周期和波士顿矩阵，可以使区域市场结构合理化，区域市场的价值最大化，避免区域市场在无盈利状态的战术性盲目扩张，使各个区域市场联结为一个有机的整体，即使暂时出现亏损也是出于战略目的而做的投资或尝试，这不仅能够提高企业的盈利能力，而且降低了经营风险。

　　原载：《销售与管理》2005年第4期　　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为北京泰然方略管理咨询有限公司总经理，电子邮件： luqiang@tira.com.cn

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