1．进场谈判　　进场就要商谈进场的具体细节，就要谈判，真要谈判吗？不可能的事，进场协议商场早就草拟好了，你只管签字盖章就是了，没有任何商讨的余地，要不，你就别进场——挤破头进场的有的是，你不进，自然有人进。当然，协议是当然是以商场的利益为出发点的，什么商家利润，场地租赁费呀，促销员管理费呀，灯箱维护费呀，八节赞助费呀，质量保证金呀，还有年销售目标，哪一条也来不得半点马虎。什么费用也别想耍赖，怎么？月末结款呀，用不着你付现钱，全给你扣下，不缴也得缴，你还什么话也说不出来——协议上写得明明白白，你可是签字盖章了呀。如果觉得做的累，想中途退场撤柜，那更有得瞧，照协议来，一条一条，有可能你不但赚不到钱，商场欠你的的钱结不出来，还因为你中途退场撤柜完不成年度销售目标欠对方的钱.我们区域代理商又不是厂家，又不是不可或缺的大品牌，更没有要挟对方的任何资本，比如厂家方面的返利，赞助，广告，全国性大协议等，根本就不在一个平等的起点，怎么可能坐下来谈？宽进严出，忽然间明白了这个词的另一种涵义。我给国美供货半年，最后一结帐，竟然欠商场6万元。没想到做来做去，怎么会是这样的结果？

　　2．价格　 当初做这个品牌的时候，已经有一个代理商在做这个市场，他已退出国美，只保留三联一家。这种情况下，我供货的产品的价格就受到了限制。一方面，国美对这个品牌的价格及政策已经相当熟悉；另一方面，对方在三联的标价也限制了我的标价，换句话说，限制了我的利润空间，进而限制了我对这个品牌的操作空间。事实上，最最糟糕的还不只是表面的价格，而且我知道最最糟糕的事情是在我结束公司的业务之后，而且幸亏是在结束业务之后，否则，我可能心理就崩溃了。这事还得从我的货源说起：当初因为资金紧张，公司从两处提货：1，直接从厂家，现款；2，从当地另一大存货商处提，该存货商是这个品牌的其他产品的代理商，对我经营的这个产品代为提货，加5%给我，月结。为了解决资金周转的困难，我大都从存货商处提货。如果按这个操作的话，也不会出现什么让我被动的事。可后来厂价忽然上调了5%，大存货商仍然加5%给我，相当于加了原价的10%；而三联的标价不变，我也不能变，利润空间再一次压缩。更要命的事，我后来得知三联的供货商的提货价并没有变——原价，据说是特批的。而且，这次提价并不是厂家最早提出的，是分公司自己决定的，而且，对这次提价最积极的，就是我的那个合伙人。我栽，当我知道这个确切的消息时，我都懵了。

　　举个例子：

　　某型号的烟机，零售价500元，厂原供价300元

　　分析如下：

　　三联供价300元，我方供价 =存货商供价*（1+5%）

　　　　　　　　　　　　　　=厂原供价*（1+5%）*（1+5%）

　　　　　　　　　　　　　　=300元*105%*105%

　　　　　　　　　　　　　　=330.75元

　　毛利500-300=200元　　　　　　　　　　 毛利　 500-330.75=-169.25元

　　很显然，对方的毛利率比我高10%以上！

　　不战而使我屈人之兵，我跟对方根本就不在一条起跑线上，而且是比赛还没有开始，我就已经落后了，而且是大大落后于对方。跟要命的事，三联的扣点及各个方面的费用（最多20%）远远低于我这边的国美（至少30%）。其综合最多扣点数比我的综合至少扣点数还少！！

　　三联供货方商场扣点及费用后毛利：500-500*20%-300=100元

　　我方国美扣点及费用后毛利：500-500*30%-330.75=19.25元

　　我这边根本没得玩！！

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