二．由赢利点导致的赢利理念差异及其解决方法

　　赢利点就是具体用来赢利的产品或服务。在这个方面的差异主要由厂商双方关于产品或服务市场价值的认识差异而产生，尤其当一家经销商同时经销厂家的几种产品时最容易产生，在实体产品的销售过程中，关于服务价值认识的差异也是导致厂商争执的主要原因。

　　为了应对竞争与满足更多的消费者，厂家往往会推出很多产品，当然不同产品的市场表现会有一定的差异，然而从厂家的出发点来看，不同的产品之间存在相互促进与保护的作用。不过经销商未必个个这么考虑，经销商更多的会关注目前销量大，获利水平最高的产品，这是由经销商的获利周期预期比厂家更短的原因造成的。这种关于产品认识上的差异导致产品资源浪费，当然这就直接增加了厂家的成本。厂家为了促进经销商的销售热情通常采取促销与行政命令并举的方式。然而这些都无法改变经销商对产品的根本看法，于是冲突就会产生。

　　解决的方法通常有这么一个。根据不同的产品设立不同的经销商，需要注意的是这些产品之间不会产生相互的替代与竞争，并且这些产品都可以涵盖从高档到低档的产品，这样可以规避经销商经销其他的同类但不同档次的产品。

　　服务是厂商之间都认为重要，但事到临头又都认为不太必要的一个活动，关键在于服务通常会产生成本。这实质上是对服务认识的错误所造成的。我们认为服务是一种利润手段，因为良好的服务可以使产品保持较高的商业零售价格，从而为厂商双方带来利润，这是中国本土企业必须理清与引起重视的一项活动。

　　三．由赢利杠杆导致的赢利理念差异及其解决方法

　　利润杠杆是指企业生产产品或服务以及吸引客户购买和使用企业产品或服务的一系列业务活动，利润杠杆反映的是企业的一部分投入。

　　在具体的业务活动层面，无论是促销还是现场人员的控制一直是厂商之间争执的热点，当然在厂家内部，销售部与市场部之间关于市场资源的争夺也加剧了厂商之间的争夺的热度。经销商由于其利润资源的相对有限性，往往对业务活动的获利预期在周期上比较短，并且因为市场可控资源的短缺，迫使经销商更具有相对“短视”的业务态度。所以，在赢利杠杆层面厂家更加应该承担长期的成本支持，承担起长期市场发展的责任。

　　解决问题的方法：通常我们建议厂商之间在合作谈判阶段，就双方未来的业务开展签定一个文件，内容包括：未来合作期间销售及市场投入与行为的协议或备忘录（详细的话还需要包括：人力配置、储运、财务等与未来业务支出相关的内容），用以明确双方的权责利及行为规范。并且商议确定双方的沟通协商机制。

　　四．由赢利屏障导致的赢利理念差异及其解决方法

　　利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采取的防范措施，它与利润杠杆同样表现为企业投入，但利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有，利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动。

　　在面临巨大市场竞争压力的时候，厂商之间的关系通常会面临考验。或许以前脆弱的赢利关系由此而断裂，因为应对竞争需要付出成本。在市场竞争面前厂家通常会采取三种行动：单方面加大市场投入力度，仅希望经销商在业务行为上做出配合；希望经销商加大市场投入力度，理由是经销商前期已经通过厂家的产品挣了很多钱；厂商之间按照一定的比例与项目加大市场投入。这三种方式通常在三个月内都可以正常操作，然而过了这个期限如果竞争压力还是不能减弱，矛盾就会产生。厂商双方都会产生一种强烈的愿望希望对方继续投入，以减少自己的利润风险，这是一个奇怪的现象出现了：似乎市场已经不是任何一方的了，完全是一个负担（就像父母离异时的小孩子一样），如果双方都不能克制自己的情绪，那么竞争对手将肯定赢得胜利。

　　解决问题的方法：在合作谈判的时候对双方经营的产品和服务进行精算，以预测未来的利润风险，做好这件事要求双方都要求真务实，因为厂商双方都应该明确，分销之初多花点时间就意味着在合作过程中少花很多精力，同时让竞争对手多花很多钱。

　　五．由赢利家而导致的赢利理念差异及其解决方法

　　利润家是企业内对企业如何赢利，具有极强的敏感和预见性的人，他往往是企业家本人，也许是企业家的盟友，或许是职业经理人甚至是一般员工。

　　由谁去实现利润、由谁来为利润负责也是厂商之间容易产生争执的地方。比如：厂家认为经销商的老板应该亲自走访市场，而经销商认为业务人员才是实现利润的主力军；厂家认为经销商利润的好坏应该由其自己负责，而经销商认为因为厂家瞎指挥而损失的利润应该由厂家弥补；厂家认为冲货应该由经销商承担责任，而经销商认为其他区域业务开展不利为他们创造了合理的赢利机会。

　　对此我们的解决方法是：首先从厂方角度明确市场整体赢利责任人，其次要求经销商进行配合，以次形成习惯。不凡帝公司之所以能够建立长期稳定的厂商关系，其中的一个原因就是不凡帝的高级管理人员首先承担了市场赢利的责任。

　　实体产品或服务的分销开始之前，我们有必要从赢利源、赢利点、赢利杠杆、赢利屏障、赢利家五个方面实现厂商之间认识与未来行为的一致性，这样可以从根本上减少与规避厂商在分销合作中的冲突。因为通常这些一致发生并落实在心智层面，所以我们称之为“心智分销”。

　　厂商之间关于利润本没有分歧，只是获取利润的习惯与方法不同罢了。通过五个方面的理顺就可以解决这些问题。这样厂商之间的分销合作可以开始了。

第 1 2 页

相 关 文 章（共3篇)

品类战略系列谈之一：心智八论 （2008-05-22, 中国营销传播网，作者：李亮） 1999年的警示 （2005-07-29, 中国营销传播网，作者：程烈） 产品分销过程中的八种核心能力 （2004-08-18, 中国营销传播网，作者：程烈）