基于厂商之间供应与采购的事实，通常建立共同赢利的发起者应该由厂家担任，在很多企业还缺乏对赢利模式的系统认识的时候，通常会表现为赢利理念、经营理念相互承认与遵守。所以，在进行任何厂商合作（即在产品分销合作）之初的一个关键步骤就是厂商之间的建立共同的赢利思想与模式，在这里我们把它称为“心智分销”。

　　分销透视1：

　　张经理是某家食品公司的大区销售经理，去年年初他发展了一家经销商。这是一家有一定规模的经销商，在当地有一定的口碑，内部管理也较健全。张经理经过了二个月的谈判，才让这家企业放弃了竞争对手的产品，真心诚意希望与张经理所在的公司好好合作，这是一项被很多人看好的合作。

　　然而接下去发生的事情却很出乎大家的意料。六月份的一天，经销商的销售经理给张经理打来了电话，询问为什么市场有低于市场的产品在出售，而且数量还比较巨大。第二天张经理给对方答复说，是公司市场部针对某个国内大型卖场搞的短期特价促销活动，或许是多卖场的货源没有控制好，导致部分特价产品流入了市场，张经理连连向对方道歉，并保证类似事情不会再发生了。十一长假前由于生产设备发生了故障导致全国市场缺货，张经理的大区也不能幸免。经销商乘机利用不多的存货提升价格牟取短期高额利润，而竞争品牌顺势进行低价促销以争夺消费者，张经理向经销商提出整改建议，经销商拒绝。理由是上次卖场特价给他们造成了销量与利润的损失，他们得通过这次补回来，双方由此发生了争执。一个月后张经理通知经销商公司决定实施深度分销策略，要求经销商开发三级市场，公司提供一半运费的支持，然而经销商认为，开发三级市场理应是厂家的事情，更何况让经销商从原本微薄的利润中再拿出一块来贴补运费令人不可接受。经过几次交涉经销商仍然不做让步，张经理威胁如果经销商不愿开发三级市场公司将对二三级市场进行直供，双方矛盾开始激化。

　　今年初双方没有续签合同。

　　厂商双方为了追求利润本来是一件再正常不过的事情，然而发展为厂商之间为了利润而喋喋不休的谈判与争执，最终导致双方筋疲力尽，不欢而散，相信只有竞争对手会拍手称快。

所以，既然双方都是以赢利为目的的，那么仅仅口头上的“双赢”是不够的，我们必须从系统的角度来看待厂商双方的赢利模式，找出双方关于赢利的相同与相通点，这样才可以从根本上解决或者缓解厂商之间很多年以来的关于双方利润获得的争执。

　　赢利模式由五个方面组成：赢利源、赢利点、赢利杠杆、赢利屏障和赢利家。其实厂商双方都会接受这五个方面，然而在各自的经营过程中对这五个方面在时间与空间上的把握与决策却有可能产生很大的差异，而这些差异恰恰就是厂商之间发生争执的原因。

　　一．由赢利源导致的赢利理念差异及其解决方法

　　赢利源就是产品或服务的销售对象。包括对这些对象的需求与偏好的认识与定位。曾经有一个著名的食品企业在一个润喉糖产品的推广过程中，因为与经销商之间关于目标市场定位的差异与争执导致被竞争对手乘机挤出市场。

　　这种产品有三个不同的包装：条装硬糖、条装口香糖、随身带混合装。厂家的定位是青年女性，价值定位为时尚；而经销商经过短期试销后认为，如果按照厂家的定位，正好是竞争对手的强项，（他们的竞争对手分别是荷氏与箭牌），分别挑战两个强大的对手胜算不足，不如转而针对青少年可能会好一些。在征求厂家意见没有得到及时答复的情况下，经销商决定自行改变市场对象，指令促销人员以青少年、儿童为促销对象，现场促销取得了不错的效果。然而厂家的促销用品都是按照厂家的定位制作的，一段时间以后就导致了销售理由与促销广告传播的严重不一致。消费者开始进入识别误区盲区，一个月以后这个产品黯然退出市场。这个产品的名称叫“凝香子”，不凡帝糖果系列中一个相当不错的品牌。

优秀的厂家、优秀的经销商、优秀的产品组合在一起，失败了！这是对利润源认识差异导致的恶果。应对的方法只有一个，在产品投放之前厂商之间必须进行关于市场对象定位的仔细与务实的沟通，任何一方都不要企图将自己的想法强加或勉强给另一方，这样才可以基本保证在实施过程中，双方行为的一致性，哪怕是遭遇一定时间的压力与挫折。

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