海外基地模式，康佳不仅仅为反倾销铺路

　　2004年 9月，远在土耳其的康佳基地正式投入生产。而早在11年前的一幕在康佳人来说还是记忆犹深。　　

　　1993年2月15日中午，牡丹江，一条红绸子几个大红花随着鞭炮声的劈里啪啦应声而动，两年后的6月20日，一个南北合作探索企业变革的“牡康模式”出笼；以后，随着安康、莞康、陕康、重康的延续，在海外的布局上，我们又看到了1993年的康佳的影子。10年后的今天，康佳墨西哥、印尼、菲律宾、泰国、土耳其基地陆续落成除了重复国内家电企业基地转移的路子之外，康佳在设立基地的指导思路上确为国内企业提供了比较成熟的借鉴。

　　如果说，OEM方式还是在借船出海的层面上进行思考的话，那么，海外基地的建设与国际基地的布局都不可避免地要回答这样的一个问题：除了物流、技术或者是政策的考量之外，在对于一个准备在2008年之后要成为一个国际性的大型家电企业来说，提前占领全球市场的战略制高点，以及资源制高点将决定企业在战略层面上的迂回能量。这不是一城一地的得失，而是关系到一个企业，能否在全球化市场上取得未来拉动力的关键。而在某种层面上，中国家电的这种海外布局，也为国内其他行业提供了一个“世界制造工厂”从生产时代到管理时代变迁当中所要考虑的思路。　　

　　而匡宇斌的解释确也为此提供了佐证：事实上，在海外生产基地投入上，一些基地是作为我们的一个后备生产基地来操作的，譬如印尼基地就是出于这种考虑。这些基地在正常情况下可以负担起供应东南亚地区的责任，而一旦出现墨西哥和欧洲的出口受挫，印尼基地就可以起到迅速的补救作用。　　

　　与进军欧美不同的是，康佳彩电在进入东南亚市场的时候采取的是渐进式的方法，••• 即按销售、技术转让和直接投资三步曲，康佳的步骤是：首先进行产品出口，通过贸易了解国外市场、经营法规及环境，在商品贸易达到一定规模后，再在境外投资建厂。因为这种渐进式经营方式比较适合我国企业稳健的国际化道路。康佳总结，从中国企业实际情况来看，进行跨国经营存在两方面制约因素，一方面缺乏对海外市场，尤其是海外市场竞争情况的了解，另一方面资金实力不足以及海外经营人力资源匮乏。而循序渐进的进入方式有利于在实践中沿着学习曲线逐步积累跨国经营经验，逐步深入了解目标国市场信息，锻炼海外经营人才。更重要的是，能有效控制海外经营中的巨大风险, 提高成功率。　　

　　匡特别谈到了各个基地建设上的区别，我们现在更多的是选择制造工厂，占据主动地位的我们已经可以有节奏、有选择地选定合作伙伴。譬如，墨西哥基地本来是台资企业，而土耳其基地、印尼基地本来是当地企业。他们和我们合作的原因：一个是存在技术优势，另一个则是制造优势。这是双方走到一起的根本，也是康佳选择合作基地的优势。　　

　　自有品牌“培宝现象”，因地制宜强化渗透力

　　国内家电企业走向海外的每一步都带着国内竞争的烙印。这一点在长虹体现得更为全面：在1998年，“长虹+郑百文”模式达到巅峰，2002年，“长虹+APEX”也同样以7.5亿美元的销售额气势如虹，但随后的诈骗报道以及反倾销调查令长虹雪上加霜。相比而言，康佳在海外的路线，特别是在澳大利亚的运行的“自有品牌模式”中提到的“康佳+培宝”的模式则提供了另一种思考。这种借鉴的层面不是单单地体现在康佳在澳洲获得了多少市场份额，而在于这个企业所采取的因地制宜的澳洲“本土化策略”。　　

　　康佳彩电是最早进入澳洲市场的中国品牌彩电，8年来已成为澳洲第一中国彩电品牌。康佳在澳洲的国际化策略，是独家代理商模式的巨大成功。从1996年至今，康佳和澳大利亚培宝国际控股有限公司，成为澳洲市场上堪称典范的“最佳拍档”。培宝帮助康佳打开了澳洲市场，并使康佳成为中国彩电在澳洲的第一品牌，同时在合作的过程中，培宝控股也获得了快速地成长。培宝公司CEO大卫先生介绍说，康佳彩电是在澳洲市场上惟一以自有品牌进驻销售的中国彩电，并且在当地拥有相当高的品牌忠实度。在澳洲，甚至在世界范围内，康佳都是很少几家以自有品牌打开国外市场的范例，更多的中国彩电是通过OEM进入国际市场。

　　以彩电为例，康佳2004年在当地市场上已达到近20%的占有率。康佳集团和培宝公司的合作，已经成为中国电器企业和独家代理商合作的典范。

　　 除了澳大利亚之外，在一直局势比较动荡中东以及没有设置人为的贸易壁垒的东南亚，康佳在该市场则选择多元化的合作伙伴即渠道商进行彩电的出口，在这些本土公司的帮助下，康佳也完成了自有品牌在当地的推广。

　　缺乏观念的突破，以及持久的企业经营变革能力，是国内一些家电企业在品牌价值与市场延展能力缺失的根源，而这种根源则在于一些企业往往选择了单打一的模式，而没有考虑综合的发展，并在综合中提升的道理。而康佳选择“吃柿子拣软的捏”的方式，在避免了硬碰硬的损失之外，收之桑榆的结果是培养了更多的利基市场。　　　　　　　　　　

　　并购模式，先恋爱后结婚康佳蓄势待发

　　在某种程度上，对于更能体现中国企业“雄起”的并购模式，国内经营者往往存在着一些盲目的冲动。对此，匡总认为：中国企业在并购上还有些过早，具体说，我们应该还不具备如此大的实力并购国外的企业：　　

　　首先，中国企业对全球市场的了解还远远不够；其次是对全球市场的技术、产品准备也嫌不足，难以迅速的消化这些兼并来的知识不够；最后是人才储备不足，杰克•韦尔奇说，他每派出一个总经理，在他候选的名单里边都会有至少5个备用人选。在这个方面，中国家电企业虽然已培养了大量的人才，但在管理海外企业的经验上还存在缺乏。毕竟，真正的并购是要有充足的时间来做准备的。　　

　　所以，康佳认为：并购应该是积极稳妥，并能结合自己的优势的情况下才可以进行的。那么，在目前情况下，康佳是否已经存在这个优势？这种优势比较东南亚国家的后起直追，又是否存在可持续的比较作用呢？　　

　　匡总说，“在制造方面，我们有巨大的优势，只要有订单，我们的生产潜力是无限大的。成本费用方面，我们也有巨大的优势。有人认为这不是优势，但我们认为，对于规模很大的企业，这也是一个很大的优势。为什么许多企业有市场、品牌、经验，但做不下去了，一个重要的原因就是因为成本、费用下不来。这是一人强有力的竞争因素。中国的企业，在全球范围内，具备这个重要的竞争优势。”　　

　　“至于东南亚的企业和中国企业相比较，可以问一下东南亚的任何家电企业，他们有没有品牌、技术、市场的优势？答案是没有。因为它只是工厂，没有这些，再便宜也没有用。所以，在这一点上，我们是有综合优势的，全在球，我认为中国家电是最有优势的。”评价这种比较强势的言论，记者似乎感觉到康佳正在为下一步并购在攒声音。　　

　　而事实上，康佳曾经与汤姆逊、与根德的接触都在某种层面上揭示了康佳的并购可能性，恋爱肯定是有过，但能否走上结婚的殿堂，还需要相关的一些成熟的条件，结婚了就要专一的对待双方，否则再娶第二个、第三个老婆就不是一个家庭的概念了，所以，结婚是必然的，但是，在选择对象的时候却不妨多看看，多想想，从而占据主动，以便于建立一个新的健康的、可持续性的家庭。匡宇斌总经理微笑着把并购的意图与构想说的言简意赅。

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