虽然DRP分销模式是个好东西。但是，现实的状况是，并不是所有实施DRP变革的企业都能够成功，不少企业还由此开始加速死亡。就像并不是所有的武士都合适用剑一样。也许有些武士用刀更能杀敌。

　　正因为DRP实施变革有着巨大的风险，因此，我们认为，并不是所有实施DRP变革的企业都能成功。

　　要想DRP成功变革，必须具备一定的必要条件：

　　1、企业已经过了生存期，进入到发展阶段；经营管理水平也上了一定台阶；全国销售分支机构的发展有了一定的基础；企业的市场情况处于平稳发展阶段；这些是最重要的必要条件。如果企业处于市场开发时期；企业的市场竞争处于一种胶着状态；企业体质还相对较弱；在这些情况下，实施DRP往往是“凶多吉少”，不是“一蹶不振”就是“一败涂地”。

　　就像厨具行业曾经的第一品牌K品牌，在竞争对手T品牌经过苦炼内功后，迅速在市场表现上发力，逼得K品牌市场份额不断下滑；同时，由于企业曾经忽视了新品的开发和品牌的强化，又加速了这种颓势。很快的，T品牌在销售规模上超过了K品牌。在这种不利情况下，为了迎战迎头赶上的T品牌，K品牌经过市场调研，认为主要是分销渠道竞争力不如T品牌，最后的决议是：上DRP，可以极大的提升企业竞争力。于是，为了提升企业的分销渠道的竞争力，K品牌在行业中第一家开始了轰轰烈烈的DRP变革。然而，由于此时正与T品牌处于竞争的胶着状态，在K品牌大量调整渠道的时候，T品牌及B品牌等自然抢占了K品牌的市场份额。最后的结果，为了止血和挽住下滑的市场份额，曾经轰轰烈烈的DRP不得不暂时搁置。

　　2、企业自身必须有相关的技术和人员支撑。一方面是指拥有一定的网络和软件技术及其人员，另一方面就是要拥有较强的营销技术和人员。也就是企业在网络和软件水平储备上，当然水平越高越好，但如果没有，也必须具有能够识得出软件提供商的软件结构好坏和软件人员水平的高低。否则人家一走，就什么也不会用了，根本无法实现知识的转移。第二，企业在营销技能和水平上，要有相对较强的储备，可能在思路、规划和结构上不及营销咨询公司，但在某些方面如及时发现问题、提供解决建议、与企业资源相结合等方面绝对要有主见。

　　3、公司最高决策层要有相应的理念。这种理念不仅仅指DRP变革的意愿，还有DRP的作用认识、以及做好迎接可能挑战和防范风险的准备、强烈推进的决心、力度及策略等等。毕竟，高层才是决定DRP推行的最强大的指挥和决策力量。　

　　企业，尤其是中小企业，如果在上述三个条件方面没有准备好，就决不能盲目上马DRP系统，否则，就是“找死”或“早死”。但是，有了这三个条件，也并不是一定能保证DRP能够成功实施。

　　难道企业一实施DRP变革就没有问题了吗？

　　但是，“血淋淋“的现实告诉我们：众多企业还没有享受到DRP的胜利果实，就已经“出师未捷身先死”了！

　　DRP分销模式变革的失败率究竟有多少？

　　有成功率为"0"的说法，也有成功率"不到20%"的说法，也有软件公司在标榜自己的成功率是100%或者90%以上的，差距怎会如此的大？一定是标准出了问题。但DRP有没有成功与失败的判别标准呢？也许媒体把DRP的潜在效果当成了成功的标准，也许软件供应商把收到客户的第二期付款当成了"成功"的标志。

　　但从目前企业的现状来看，也许用项目管理的观点来看待DRP的成功是能够让大家都能接受的：在预定的时间、预定的资源（人力、财力）条件下实现了DRP全部的预定的功能。

　　那么DRP项目为什么会挫败呢？

　　　　国内某著名的营销咨询公司把DRP项目的挫败的原因归结为软件原因（软件选用不当）、实施原因（项目组织、项目进度、项目费用和实施质量）、转变原因（观念更新、机构调整、激励机制和考评）等，但是最根本的原因就是企业没有找到最合适自己用的软件及其系统。

　　没有最好，只是最合适。

　　最合适的，就是最好的！

　　因此，中小企业在选择DRP时，不能盲目迷信其它成功企业的制度和流程。

　　国内某日化企业，由于总成本领先的市场战略取得成功，一时间似乎成为了能够挑战国际日化巨头宝洁的企业之一。当初随着宝洁逐渐深入和熟悉本土化市场后，开始日益显示出其强大的分销竞争力。于是，宝洁的分销覆盖模式一度成为众多中国日化企业学习的榜样。该企业也不例外，于是在几乎没有经过任何调整的宝洁分销模式就直接嫁接在企业的分销资源计划DRP身上。一段时间内企业上下为找到这么一把无往而不胜的“宝剑”而笑逐颜开。然而，就这么一把“宝剑”舞了一段时间后，企业却发现：直接移植过来的宝洁分销系统，虽然本身是完美无缺，但是，根本不适用企业的渠道和客户。不但没有杀死敌人，反而是“宝剑”的“剑光”和“剑锋”把企业内部在一线冲杀的“亲弟兄们”“杀死”了不少；更在甚者，有时，一下子舞偏了，还活生生地“砍死”了众多的曾经立过功勋的经销商“盟友们”。最后，企业无奈之际，怒而“废”了那把“宝剑”，也赶走了那个所谓的“卖剑”者（软件提供商），自己根据企业的实际重新打造了一把功能不是十分强大但很适用的“铁剑”。虽然是把“铁剑”，比那把“宝剑”的光芒是少了些，但是很管用，也很能杀敌。

　　如今，这家企业，依然活得有滋有味，只有那些迷信“宝剑”的武士，还依然在艰难地舞着所谓光谓四射但不能杀敌却能“自杀“的宝剑的，直到“累死”或被对手“杀死”。　

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	石章强：石章强：正高级经济师，锦坤品牌创始人，上海品牌委秘书长，上海市政府品牌专家委员，国家名片提名人和终审评委。产城园企第一品牌服务商、专精特新品牌IP超级推手、连锁与互联网品牌营销专家；清华大学品牌学院院长、上海交大晶牌IP教授/EMBA私董会导师、华东师大研究生导师；国家工信部专精特新评审专家、新华社民族品牌工程专家委员、品牌联盟智库副秘书长；微博微信@锦坤石章强
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