分销模式变革：超越企业“生死劫”？ _ 文库

　　作为DRP变革，需要软件公司的界入，这是很自然的事情，毕竟，绝大多数企业无能力自主开发管理软件，工具掌在人家手里。

　　但是实际上，往往单靠技术软件公司的介入，要么是很难把DRP真正实施成功，要以最后强行实施了但根本无法有效服务于企业的营销和分销系统，反而成为一种限制和障碍，企业就像戴上镣铐起舞。

　　于是乎，专长于营销系统架构设计的营销咨询公司开始成为众多中小企业引进DRP的第三方力量和成功变革的推动者。就像要成为“剑客”一样，最好要有教授剑法的“剑圣”指导。

　　作为企业引进的对营销系统进行改制和重组的营销咨询公司，其作用和角色，不同于软件产品的提供商。形象地说，软件技术公司是卖剑的，那么，营销咨询公司就是教人剑法的。

　　好的营销咨询公司，一方面处于独立第三方的角色，可以尽可能了解用户的需求，并帮助用户选择合适的软件产品；另一方面，不仅拥有一流的软件技术人员，更拥有一批有企业营销和管理经验的专家，这部分人很容易与用户的高层和中层管理团队找到共同的语言，也很容易识别和界定市场的需求，有利于与受服务方的有效沟通。同时，咨询服务商常年帮助客户实施咨询项目，会帮助客户在实施信息化过程中找到规避风险的有效方法，也可以成为企业推进变革的外来力量。

　　DRP项目一旦经过论证决定实施后，就要有计划有决心地推进，不管遇到什么问题，只要是不影响企业发展大局的问题，都要服务和服务于DRP项目。当然，在推进的过程中也确实会出现一些问题，如DRP本身的系统的功能，如DRP与业务的接口问题等等，但这些都是在分销系统变革中必然出现的问题，对于这些问题，要不断地进行论证及调整，并及时解决，否则，只会是延缓项目的推进，最终会影响到项目的成功或者挫败。

　　记得国内某知名食品企业，早在2001年就开始实施DRP变革，但直到2004年还没变革完成。其中，出现渠道的现实结构与DRP的系统结构不相容合，并因此遭遇北京和山东两大区联合抵制而却久脱不决，这其中一个原因是事前没有计划好，没有考虑到可能出现的阻力和问题，没有针对那些强大的反对分部制定应变策略（往往这些分部的业绩的贡献率都很大，如果联合起来反水那将是是玉碎瓦全）。第二个原因就是决心不够大。在碰到北京大区的隐形抵制时，没有采取坚决措施，使得北京大区的抵制公开化并联合到同样大业绩的山东大区进行抵制，最后企业不得不妥协而采取“特区管理”。从而使得DRP成为一种摆设，甚至成为一种“抓小放大“的工具，企业的竞争力不但没有加强，反倒使得控制力下降。最后弄得DRP分销系统不了了之。

　　对于中小企业来说，在分销系统的变革中，企业人员往往会有一种按照以前的模式和惯性进行作为的习性；同时，企业没有现行的例子可供参考，也没有先烈的足迹可踩，怎么办？

　　我们认为，中小企业上DRP可以采取先僵化后优化的方式也可以采取分步走的方式。一种方式是先按理想方式设计也就是先僵化，然后系统稳定后再慢慢改，这种方式优点是规范化高，先一步到位，缺点是僵化期间系统反映会变慢，市场场竞争力可能减弱，难点是如何快速过渡到优化期，这种方式比较适合实力比较强一些的中小企业。另一种方式是分步走，也就是参考同行业或相近行业的领先者的系统模型和模式先按照自身实力和现状将DRP的流程简化后实施，然后等组织适应后再进一步规范，优点是实施快、阵痛小，缺点是改革不彻底，制度、流程上有漏洞，难点是如何再进一步规范，这种方式适合于实力弱一些的企业。

　　DRP也不是成功实施后就万事大吉。先僵化后优化也好，还是分步走也罢，关键就是要在实际推进的过程中根据企业的实际进行“加减法”，同时，成立DRP评估、维护小组，在系统建成后长期监测系统的运转情况，并不断的进行优化和完善。

　　在第一种走法中，切忌盲目照搬大企业或制度发展健全的企业的做法和变革得太快或把原先分销系统整盘推翻的做法。大企业往往把销售、财务、物流和市场等严格分开，中小型企业可参考这种结构设置的逻辑及其合理性，但绝不能全搬。在设计DRP的流程和结构时，应本着服务于市场和销售的目的，而不是为了控制而控制；在设计软件系统的技术和水平时，应考虑到自身的团队的能力水平，最好按团队的平均水平甚至是偏下水平来设计技术难度，绝对不可以按理想状态来设计。前面提到的那个模仿宝洁但失败的日化企业就是只知僵化不知优化，最后只得走回头路。

　　在第二种走法中，现实而合理的做法是宁可牺牲一些制度的漏洞，也要保障业务和销售能够正常运作而不致于受到影响。也就是采取分步走的方式。只有先把业务铺开了，只有业务不受到影响，制度的完善才有可能。否则，没有了业务，制度又有何用？正所谓，“皮之不存，毛将焉附？”

　　作为中小企业，在选择DRP时，应该遵循“需求驱动”和“简单有效”的双原则，也就是以业务为导向，现在很多企业的运作中实际表现为"技术驱动"和“全面控制”，这种做法很容易导致本末倒置。

　　DRP改造的一个核心变化是总部收缴掉各个分部随意发货的权力，这也是许多企业追求的管理目标。但是这一变化也会引起部分企业分销模式的变化，在分部拥有随意发货权的企业，一般采取直营制为分销方式，即各地分部直接给当地卖场和终端网点供货甚至开店零售。

　　当这一权力收缴后大多数企业是需要放弃直营的，特别是强季节性产品和需要随时送货、退货的产品还有价格随时变动的产品，每一张进、出库单都等到总部批复后再执行肯定是不能适应市场需要的，这类企业实施DRP改制后一般需要通过代理商来运作终端网点。

　　而通过代理商来运作市场，使企业不得不把曾经花费了许多人力、财力和精力建立起来的大卖场和其它终端网点交到代理商手里，这样一些原本品牌力和影响力就比较弱的中小企业在与现代连锁性质的零售业态的较量中就没有了多少的话语权，一旦把大卖场和大终端的运营管理权交给代理商，沟通链就更长了，话语权就更弱了，占据着企业主要销量和产生着重要影响的大卖场和重要终端往往又不受控了，最终的结果往往会导致部分上了DRP的企业渠道竞争力下降。这是很多企业上了系统之后又放弃的主要原因，因为很多企业不愿放弃或不愿改变已经习以为常的分销模式。

　　因此，对于准备上DRP的企业必须重视这一可能出现的分销方式变化，鱼和熊掌可能不能兼得。

　　我们知道，DRP是一个管理项目而不是一个软件项目。管理的过程就是控制的过程。管理者与被管理者一定是以矛盾的形式出现的。说白了，DRP项目是一个对最高管理者服务的项目，为最高管理者提供决策支持的项目。

　　所以，要想企业顺利推进DRP变革，一不要一步到位，二不要倾你所有。

　　留一点余地，还包括企业可以腾出部分精力和力量来对付推进过程中总部和分部的反对势力和声音，进行策略调整：变反对为支持人员；变分部为总部人员；变阻碍方为推进方。

　　比如针对总部某些反对的人员和声音，但这种人和声音如果不利用好又会影响着进程的话，可否直接把他们提升半级或一级使用，安排为项目组的人员，这样，他们就会反过来维护自己的权威和职责。

　　DRP实施后，不要期望过高，企业不可能通过一次DRP改造就能天下无敌或一劳永逸，这往往是不负责任的软件公司或咨询公司吹嘘出来的。

　　对于DRP来说，只要在既定的项目资源和项目组织的条件下实现了既定的项目功能，那么DRP本身则是成功的。因此，在DRP完成阶段性推进后，必须以实事求是地客观评价和合理期望，一方面不要期望太完美，没有问题的DRP倒是最大的问题。“铁桶江山”与“水至清则无鱼”都将会导致“经脉逆行”。另一方面不要期望太高太大，解决全部问题的DRP反而是最后什么问题都解决不了，把所有“对手”（包括外部和内部的）都打倒反倒是最有问题的。只要分销系统竞争力相对提升、管理控制力相对加强即可，切忌过分追求完美。

　　当然，由于某些原因，如市场结构突然发生变化，如竞争对手的猛烈还击，也会出现系统不适应的情况。在这种情况下，DRP是不可能显现出强大的无往而不胜的威力的，如果总想把所有的对手都打死，反而会把自已给“逼死”。　　

　　作者石章强系某咨询公司项目总监、高级咨询顾问，王一笑系某家电企业销售总监，欢迎交流，电邮： shizhangqiang@soh.com

石章强：石章强：正高级经济师，锦坤品牌创始人，上海品牌委秘书长，上海市政府品牌专家委员，国家名片提名人和终审评委。产城园企第一品牌服务商、专精特新品牌IP超级推手、连锁与互联网品牌营销专家；清华大学品牌学院院长、上海交大晶牌IP教授/EMBA私董会导师、华东师大研究生导师；国家工信部专精特新评审专家、新华社民族品牌工程专家委员、品牌联盟智库副秘书长；微博微信@锦坤石章强

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