领导品牌的失态

　　4月23日，我受邀参加了新华社中国名牌杂志主办的“中国品牌危机管理峰会”，会议期间中国名牌品牌监测中心发布了2005年第一季度品牌监测报告。报告中有两段带有一定感情色彩的语言引起了我的关注：我们知道竞争是残酷的，但我们没有想到在2005年的第一个季度，大品牌间的恩恩怨怨居然毫不遮掩的肉搏到前台；正如我们知道无奸不商，但没有想到大品牌的商道面对利诱竟然能够赤裸裸的无耻。

　　2005年第一季度的中国市场品牌监测结果，继续验证着被数以百计的媒介引用的一个观点：中国市场已进入品牌危机高发期。第一季度的品牌危机较之去年有爆发频度更高、卷入其中的世界级品牌更多以及因大多涉及人身安全而引起高度关注等几大特点，相信这些趋势特征在短期内不会改变。而这其中很多危机就来源于领导品牌在面对“没有老大的江湖”这个阶段，面对“不安份的挑战者”的频频出现，作出或说出了一些与自身行业地位极不相成的言行，这其中以惠普广告事件与麦当劳鸡腿堡广告的推出显得尤为突出。

　　事件之一起源于惠普不久前在台湾打出的一则广告。在这则广告上有“连想，都不要想”这句话，直接影射“联想”，下方26个英文字母中，只有B、I、M三个字母被挖空，组合起来正好是“IBM”（见附图一）。随后，台湾惠普科技董事长何薇玲在“2005年惠普无限版图经销大会”上公开宣称，惠普的经销策略是“要把IBM变不见，联想连想都不必想”，并公开表示，惠普才是“正宗美国货”，“欢迎台湾IBM员工到惠普来上班”，“主动加入最大的HP”。何薇玲乘联想收购IBM之机，收罗IBM人才、取代IBM地位的意图显而易见。对此联想少帅杨元庆反击道，“惠普不但是在想，而且还在绞尽脑汁地想。这个广告明显有违商业道德，这表明他们心虚了，害怕了”。对何薇玲“只有HP电脑才是真正的美国货”的说法，向来宽厚的杨元庆忍不住嘲讽，“只有穷人才最爱戴着大金表去显摆”。杨元庆还讲“惠普曾经是一家被联想视为老师的企业，我也曾要求员工去学习惠普的经营之道，现在我对这种情况非常痛心，他们已经把祖训都丢了”！

　　虽然事后惠普向联想方面表示了道歉，但在大品牌之间这么直截了当的恩怨情仇十分清晰地传达了出来。很多年以前，做惠普打印机代理的联想曾做过一个广告：“买惠普找联想，想都不用想”。而惠普在中国台湾打出的这则广告，“连想，都不要想”，不知算不算是给予联想并购IBM艰苦公关背后的一把“小刀”。

　　同样在中国、同样在一季度，在3月16日至19日，肯德基5种产品“涉红”之后，在贯穿三月的“苏丹红”恐慌中，肯德基的辣鸡腿堡等多种拳头产品上了黑名单，可谓灾难深重。与肯德基被“苏丹红”打得狼狈不堪相比，麦当劳却在“鸡”年大走“红运”。由于北京市食品安全部门公开宣布，麦当劳的所有产品中未查出“苏丹红”，因此麦当劳大大舒了一口气，同时利用这个大好时机展开了产品宣传战。一向鲜在平面媒体做广告宣传的麦当劳以整版的方式向读者强调：“敬请放心食用！麦当劳的麦辣鸡腿汉堡与麦辣鸡翅不含苏丹红1号。”（见附图二）。同时麦当劳各餐厅里也推出了同样内容的海报，并且在此期间加强了电视广告投入，不仅庄严宣称其产品没有“苏丹红”，更关键的是那广告的主角竟是大大的、令人浮想联翩的麦辣鸡腿堡！在鸡年里，肯德基在烹鸡领域的权威又一次遭到了麦当劳幸灾乐祸般的嘲弄。

　　当然精彩的绝对不止这些，西门子恶意抢注海信商标案引起的轰动并不亚于这两则广告。这桩几起几浮的案子，随着博世西门子在德国反咬海信一口、随着海信等数家中国受害企业及有关部门集会声讨，在2月份将民众对于西门子的愤怒推到了全新的高度，一句“中国企业不出巨资买回被抢注的商标，就转让给‘很滥的企业’”，使这家百年德国品牌的声誉乃至清白，在中国遭受到空前的怀疑与唾弃。即使西门子以最快的速度将抢注的商标转让给海信，公众与媒体也宁愿相信，这不过是商务部和中国家电协会介入之后的利益妥协，而其他被西门子“暗算”的中国品牌还要继续苦盼恩怨了结的那一天。对于西门子中国公司而言，2005年第一季度将是永远的痛。

　　作为行业的领导品牌，惠普、麦当劳、西门子们深知，如若允许联想、肯德基、海信等挑战者不断发展壮大，总有一天自己的行业地位会受到严峻的挑战。所以当联想在并购过程中发生一些不顺利时，在肯德基遭遇“苏丹红”时，海信在商标注册上存在疏忽时，这些领导品牌所表现出的狂喜与落井下石心态，毫无遮拦的暴露在世人的目光下。于是在一季度，“落井下石”、“雪上加霜”、“伤口撒盐”、“背后捅刀”等这样的一些词汇不断的使我们联想翩翩，难道这就是我们最受尊重品牌的所为？难道这就是我们所大力倡导的“商道”？难道这就是需要国内品牌学习的“御敌术”？放下了大品牌应有的矜持，难道只能如此的赤裸告诉世人，你无法容忍没有老大的江湖？　　　　

　　制衡也是一种战略

　　在当今的社会中，其实我们无法纯粹的脱离政治谈经济。在政客嘴中的“制衡”、“平衡”，其实在商业活动中也已经成为一种常态。这也是我们发现，其实真正意义上的寡头越来越少，相互制衡、相互平衡的多元经济体呈现出一种良好的发展态势。

　　在美国，即使微软发展得很顺利、贡献也很大，但依然不能阻止联邦法院对其反垄断的调查，甚至有专家提出分拆微软的建议。同样也是微软，曾经在中国大陆对于盗版问题态度强硬，致使很多机构在对其的工作配合上也显得一板一眼，效率并不是很高。而对于盖茨的竞争对手，很多国家与企业也采取这十分弹性的合作关系，以使得在和微软的合作中不至于过于被动。虽然微软在目前的行业地位中不可动摇，但处于安全、平等、尊重等多方面的因素，几乎所有企业都在盼望与呼唤，有竞争力企业的迅速诞生与壮大。

　　在世界范围内，尤其在中国，我们不难发现，是否选择波音还是空客，几乎是我们在外交工作中经常使用的一种筹码。因此一个行业中的两极模型越来越多地在我们身边出现，例如可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基、移动与联通、国美与苏宁、伊利与蒙牛、奔驰与宝马、耐克与阿迪达斯等等，我们开始发现很多行业第一阵营与第二阵营、第三阵营的差距会越来越大，而在第一阵营中的品牌之间的差距会越来越小，甚至会逐步形成非此即彼的另一种单项选择，这其实就是一种制衡。

　　当制衡成为企业的一种战略时，我们更多的企业不得不开始学会做个“两面派”。一方面我们不得不选择现实中十分强势的合作者进行合作，同时我们又热切的希望、同时可能还是暗地里重点扶植其他合作伙伴。“吃着嘴里的，看着锅里的”已经成为我们众多企业不得不会的生存技能。就像每年的国美峰会上，一群堆笑的企业其实也各有各的算盘，最近不就传出创维等企业计划成立企业联盟的说法，所以每天一场场制衡与反制衡的战役都在打响。于是一场场江湖上的新仇旧恨又在上演，这持久、难以化解的品牌恩怨随着有人兴、有人亡而日见日新。

　　虽然过去的一季度，我们看到了不少国际知名品牌的“笑话”与危机，但我们应该反思一下我们本土品牌的抗风险能力。为什么内部人事一有风吹草动，市场就急剧下滑、品牌就大大贬值？像遭遇领导危机的伊利；为什么频频出现昙花一现的名牌？像诸多央视标王的企业；为什么媒体一篇文章和小小的质量事故就可以葬送一个品牌？像巨能钙双氧水事件、南京冠生园月饼；为什么我们不能象洋品牌一样，虽然经历危机但依然能转危为安健康的活着？这些问题同样值得我们国内品牌在批判他们问题的同时认真学习。

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