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怎样给代理商良性的压力？ 7 上页：第 1 页 二、 把压力全放在指标上 许多企业由于缺乏营销知识，特别是对代理商的管理知识，更缺乏对市场的充分认知，导致在代理商管理的施压行为上，简而化之，把所有的压力都落到销售指标上。 其实新产品到了代理商手中，无论代理商以往的经营如何出色，也无论代理商积累了多么丰厚的营销资源，产品的销售成绩的产生都必将是一个循序渐进的过程，这是市场的规律。 一款新产品上市，历经代理商的销售准备、市场的初步介入、产品的销售运作、不断地修正与完善策略与模式等，经常会出现运作前期相当长一段时间没有销售或者销售额很低的情况，其实这是一种正常的市场反应。 但一些企业却不这么认为，最公式化的代理合同中竟然出现设定了全年度的销售指标，然后按一年十二个月进行等额分解，成为月度销售指标。 按这种销售指标进行月度考核，怎么可能存在现实意义呢？ 一些企业虽然对指标理解片面，甚至于定出脱离市场规律的指标管理体系来，却十分重视指标的作用，竟到了把代理商管理等同于指标管理的地步。 一家企业的老总振振有词地说：“我管理代理商，就是要他完成指标，许多人不都说吗，不要关注具体的过程，只需要关注结果即可，我十分认同”。 其实对代理商的管理只管理指标，还美其名为：只重结果，不重过程。无论如何都是过于简单化了。行为与结果都要关注，在某种程度上行为管理比结果管理还要重要。 对于新产品上市而言，代理商在初期相当长一段时间里是不可能产生所谓理想的销售业绩的，因为市场有反应过程，代理商有基础工作要做，非要硬性地去关注销售指标是没有任何意义的。相反，此时对代理商具体的营销行为的关注反而是重点。要知道代理商如何去做的，有没有努力去做，有没有做对，有没有按合同要求去做，如果代理商在初期的营销行业达到了要求，打下了坚实的营销基础，还怕以后出不了销售业绩吗，如果真的出不了，估计也是产品本身的问题了。 这种对行为了的关注完全可以贯穿代理合作关系始终，但同时也不忘因应科学的市场规律进行指标的管理控制，特别是新品初入市前期，更应以行业管理为主，指标管理则是合理的时机再介入了。以此达到“双管齐下”。 行业管理也许更难掌控一些，指标管理则相对要简单的多。但总不能有所偏废，否则无法推动渠道进行科学高效的营销运作。 三、 施压形式过于简单粗暴 常听见许多企业老板对渠道管理人员的指令是：“对于代理商，一定要严格管理，该批评的批评，不要怕，有什么事我来担着”。并以此做为其授权的表现。 也常听到许多的代理产抱怨上游企业总是以“主子”、“老板”的态度对待他们，居高临下，颐指气使，令人十分反感。 这其中有沟通技巧的问题，但更主要的还是心态的不正。 这其中起主要作用的心态仍是上游企业把下游代理商定位成“上下级”关系的心态，缺乏平等合作的意识。 特别是对于一些代理商辛苦把市场基础做好了，产品有了相对较好的销售水准，上游企业不但没有感恩的心态，反而因为身份转为强势，不再受制于代理商了，而出现了种自大感，行为表现就骄横起来。 如此种种，不管何种原因，上游企业对代理商的管理施压都不可过于简单粗暴，因为这种管理归根到底还是人与人的一种关系，人都有感性的一面，相互必须要加以照应，否则终会造成不满与逆反，对合作关系产生危害。 而且如果上游企业一旦步入以上几种对代理商的管理误区，结果必定会事与愿违。不但未能令代理商竭力尽心，反而会产生了相反的作用，市场的良性运作也就成了泡影。 因此，对代理商管理不排除可以给予压力，但必须要压力与动力结合，行为与指标管理结合，注意理性沟通，形成良性互动，如此的“施压”才是良性的，才是双赢的。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： ml415@to.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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