因此，越来越多的企业在进行渠道规划时倾向于采用代理商，与渠道商建立一种互惠互利、资源整合、分工协作的紧密型、契约制营销合作关系。

　　代理制保证了上游企业与渠道构筑了一种更新型的关系，实现了渠道的可控化、可持续发展化及可共同发展化。

　　但代理制随着市场经济的深入发展也发生了许多的变化，这些变化对代理制的深层运作模式产生了相当的影响。

　　在卖方市场时期，商品营销的考量中最核心的方向是尽快地将商品送达客户采购终端，代理制缺乏一定的必要性，因为需求的相对强势促动了传统分销力量的快速成长。但随着市场环境的变化，代理制的优势慢慢显现，直到现在渐变成为分销中一种重要形态。

　　早期的代理制因为“市场强弱法则”的决定，在市场供应链中处于相对强势的上游商家设定了较高的代理门槛，产生了诸如屯货机制、代理授权费、保证金与风险金等将风险转嫁代理商的做法。其时，由于产品供应的相对不足，许多经销商不得不委曲求全，以保证经营及获得市场销售利益。

　　如今，整体的市场格局发生了重大变化，供应层面可以说极大丰富，新产品层出不穷，相对于尚未得到市场验证的新产品而言，许多经销商因为多年的经营积累了丰富的客户资源、分销资源、销售经验、市场机会等，在对比中占了相对的强势。相对于许多新品初入市的企业，经销商则转弱为强，并因为有着太多的新品供应选择机会，姿态自然要高出许多。

　　在这种情况下，上游供应商，特别是新品入市的供应商携着未经考验的产品不得不放下身架，希望能找到些适合的经销商做为分区域代理，不但难以设置所谓的首批货量、代理金、保证金等门槛，甚至于还常不得不应代理商的要求为其提供入门支持，包括铺底货、进场费用、广告宣传、人力、促销等。

　　如此以来，在这种代理合作关系中，上游企业承受着极大的压力，几乎所有的风险都压在了自己的身上。而代理商却处于一身轻的状态。而在利益分配上，也呈现了越来越有利于代理商的局面。

　　于是，无形中，上游企业一方面感受到了巨大的压力；另一方面也因为对代理商过于牵就而产生心理失衡；再者就是对市场运作的理想期望。三者合一，形成一种强烈的对代理商的施压心态。

　　这种心态在代理关系经合同确定以后，于双方的合作过程中会很快在言行上表现出来，导致众多企业对代理商的进行营销全程施压。

　　对代理商施压行为本无可厚非，但因为许多企业本身对合作关系的中资源整合、协作互动的原则理解不够，对市场营销的规律缺乏科学客观的把握，以及角色定位中产生了强烈本位主义倾向等原因，令对代理商的压力出现恶性化的趋势。

　　一、 只给压力，不给动力

　　把代理商当成销售“奴隶”，只知一味施压，忘却了相互协作互动、资源整合的合作宗旨。

　　不去充分利用企业资源为代理商提供专业培训；不去关注市场总体运作规划及策略配合；不考虑宣传推广及公关运作的助销支持；不认真提供客户服务及良好售后的配套。

　　没有给予代理商新产品入市时期的有效推动，未能让代理商通过上游企业的配合快速启动市场以树立信心，片面的认为合同中明确约定的货品以至资金支持都已经到位了，自身的工作业已完成，余下的工作全要看代理商的努力了。

　　忽略了新产品上市初期，其一首先要令代理商有信心。这种信心是经上游企业的努力配合中在市场验证中产生的。其二，在新产品入市初期，一切从零开始，不是仅靠渠道的努力就能奏效的，而是需要上下游企业的共同配合，实现强强联合，强强互动方可。

　　结果造成了许多企业对代理商的管理变成了只给压力，不给动力，这绝对是沉重打击代理商信心的行为。

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