实际上宝洁在前几年并不成功的乡村卡车分销尝试失败之后，并没有什么大规模的“新农村运动”的计划，就算拿下了2005年的标王之后，也依然持续着和2004年相同的分销策略。从2点上我们可以找到合理的解释，第一，宝洁目前并没有合适的产品去做农村市场，哪怕是飘柔产品线拓展之后，也依然不被看好；第二，以宝洁目前200多个经销商的分销架构，深度分销能下到县级市场就已经不错了，农村的深度分销对他们而言，是件吃力不讨好的事情。宝洁的“标王”的获得，只不过说明了他们认为央视的千人成本比地方台最低，它另外一个强大的支撑便是它在2004年超过170亿人民币的销售额。　　

　　我一直怀疑中国是否存在着这样的一个品牌，它能满足全国不同地区消费者的需求？所谓的外资品牌的“新农村运动”和本土品牌的“进城运动”他们背后的实质难道不就是这个问题吗？问题在于，这个问题是否有解？　　

　　我们需要来仔细分析一下中国的分销渠道现状。　　

　　立体分销结构的中国　　

　　浸淫于市场一线多年，我认为中国市场按行政划分至少可以分成以下5个层次。一级市场是上海、北京、广州这三大中心城市，有时候我们也加上深圳、武汉、成都、杭州和南京，这些都是中国最发达的城市，消费能力也最强；二级市场主要是指其余的省会城市、计划单列市和浙江省的温州、广东省的东莞以及重庆、天津两个直辖市；三级市场是指全国的地级市和浙江、江苏、广东省的县级市；四级市场是指其余地区的县级市和全国的县；五级市场是指全国的乡和镇，它意味着广阔而分散的农村。　　

　　了解中国的市场层次对于我们制定分销策略是很有帮助的。实际上到目前为止，我们几乎看不到一个强势品牌能从一到五地“通吃”。宝洁擅长城市市场，但是在三级市场以下它就很弱，前几年开始的本土品牌对它的“搔扰”也主要源于这些市场；娃哈哈擅长三四五级市场，甚至可以深入到村头的小店，但是它进攻中心城市却一败涂地，就算在它的大本营杭州，也没有人喝它的非常可乐，在上海，娃哈哈纯净水更是被戏谑地称为“阴沟水”。　　

　　大约在三年多前，美宝莲开始大举在中国推进深度分销的改革，希冀着“让每一个中国妇女都拥有一支美宝莲口红”。但是三年多过去了，尽管它们不断地降价，不断地开出新的经销商，业绩也从2亿增加到了15亿，但梦想却依然没有实现。美宝莲的业绩还是主要来自城市，别说乡镇，哪怕是县城的销量贡献都非常的低。尽管他们依然努力着，但我想大多数的人应该越来越清醒地认清一个事实，在中国，不存在一个能通吃市场的品牌，你要么选择城市，要么选择乡镇，他们的地理距离尽管不算遥远，却犹如两个国度。　　

　　如果将外资品牌和本土品牌的典型市场操作手法加以比较，我们就能看出其中的一些不同，这些不同在某种程度上，注定了城市市场与乡镇市场操作的不可调和性。

　　外资品牌一般把总部设在一级市场，最典型的便是上海。他们最常用的手段通常是先在中心城市“高举高打”，在媒体上大幅度地投入广告，在零售网点则追求最大的分销覆盖，并且开展各式各样的推广和促销活动。这样做的好处是能在中心城市比较快地建设起一个品牌，并且借助品牌的力量，在K/A渠道也通常有着强大的谈判能力。典型的K/A的操作策略也几乎都是和外资品牌的分销策略相吻合的――先在一级市场站稳脚跟，然后才向下发展。而国内品牌的分销策略则有着很大的不同，他们的总部大部分不在上海，他们通常也不会首先在中心城市高举高打，因为对一级市场，即使他们有信心操作也未必有那么大的资金去做前期投入。他们会首先选择在总部所在地或者被认为是最容易操作的空隙市场开始操作，慢慢站稳脚跟之后再向别的地区扩展。操作的好的，就会成为全国品牌，有些甚至能在一级市场和外资品牌抗衡；操作的一般的，就依然还是把业务停留在几个省甚至是几个地区之内。　　

　　我们很难一概而论地说哪种分销模式比较好。外资品牌中尽管是有不少做的相当出色的，但是也有不少被本土品牌打得头也抬不起头来的。从他们的差异中，我们可以看到一个立体分销结构下的中国，这个市场千变万化，纷乱繁呈，绝对没有一招通吃天下的可能。　

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	俞雷：俞雷：曾任职于世界500强企业的玛氏中国、欧莱雅中国，现任帅康集团浙江康纳电器有限公司总经理。他有着10多年丰富的市场营销和战略管理工作实践经验,是中国知名的营销专家和财经作家，《销售与市场》杂志专家团成员。俞雷著有《最糟糕情况下的营销》、《逃离外企》、《公司名利场》、《追寻商业中国》等书，并曾为FT中文网、《21世纪经济报道》、《销售与市场》、《浙商》等知名财经媒体撰写专栏文章。
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