国际化模式：联想的“TOP＋国际并购”VS海尔的“本地化”

　　其实，联想国际化的步伐早在上个世纪90年代初就已经开始。1991年，联想德国公司成立，这是联想开始向国际化方向迈进的第一个信号。到2001年，联想美国公司成立止，联想在国外拥有7家分公司，1家物流中心和100多家海外营销渠道。然而与松下、三星等跨国公司比较，联想还相差甚远。按照普遍认可的标准，一家国际化公司总收入的20%以上应该来自国外，而联想海外分公司的收入在联想总收入中所占的比重仅为3％左右，而且主要是一些零部件，还不是品牌产品、最终产品。显然，这样的业绩和国际化程度不能令柳传志、杨元庆等决策层和股东们满意。这才有了后来联想搭乘奥运“TOP”这趟国际化快车的重大事件发生。

　　2004年3月26日，国际奥委会在北京宣布，联想成为第六期国际奥委会的全球合作伙伴(简称TOP)，它是本期TOP的第11个也是最后一个加入者。从而使联想作为奥运会顶级赞助商与可口可乐、源迅公司、通用电气、美国恒康人寿保险、柯达、麦当劳、松下电器、三星电子、斯沃琪集团、威士国际组织10家公司站在了同一个高度上。由于奥运会顶级赞助商可以在200个以上的国家和地区展开市场营销，所以能够较快地提高品牌的知名度和美誉度。可以说成为TOP是企业国际化的一趟快速列车。联想正是在这种思想的指导下，抓住北京成功申办2008年奥运会和IBM退出TOP的契机，成功挤身于奥运会顶级赞助商之列。相信联想此举能为其国际化进程添加一剂助推剂。

　　虽然作为奥运会顶级赞助商可以在200个以上的国家和地区展开市场营销，但这要求企业必须拥有足够广泛的营销网络，才能很好地利用顶级赞助商的权利，否则就是一种资源浪费，仅仅获得很少的短期效益甚至可能血本无归，如在1996年亚特兰大奥运会上，花费了60万美元“入场费”的伊利、昂立一号、天磁磁化杯三家中国企业一样。而联想集团仅仅依靠现有的7家海外分公司，显然没有足够的力量在全球200多个国家进行营销活动，无法满足联想国际化的需要。如果选择自己建立一个全新的全球营销网络，联想既无这方面的人才储备，同样也需要耗费大量的资金和时间。即使建立起来了，而随着2008年北京奥运会的临近，也不可能在短期内取得良好的业绩。因此，走国际并购的道路，不失为联想建立全球营销网络的捷径。因此，面对IBM递送的“秋波”，联想集团经过全方位的论证和艰苦的谈判，终于达成了收购IBM全球PC业务的协议。自此，联想集团终于在成为TOP后，迈出了国际化的实质性步伐。所以联想的国际化模式可以归纳为：“TOP＋国际并购”。

　　海尔国际化的步伐最早可以追溯到1991年，只不过海尔当时采取的策略是大量向海外出口产品，达到提高海尔知名度的目的。并且采用的是“先难后易”的战略，即首先进入欧美等在国际经济舞台上份量重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。当海尔产品在当地的销量达到当地建厂的盈亏平衡点时，则开始在当地建立工厂。所以从1998年开始，海尔开始全面实施国际化战略。

　　与联想国际化模式不同的是，海尔国际化所采取的策略是在美国、德国等经济发达国家当地建厂，绝大部分管理人员和工人都招用当地人，并提出了 “三位一体”和“三融一创” 的本土化策略。同时，海尔还直接在全球各地推出“海尔(Haier)”统一的自有品牌，这也是海尔集团在实施国际化战略一开始就确定下来的目标。这样既实现了海尔创世界级名牌的目标，又有效规避了反倾销、技术壁垒等风险和麻烦。

　　海尔这种国际化的思路，拿张瑞敏的话说，就是“首先要让当地消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵” 。目前的海尔，在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个，职工总数约30000人，其中海外员工达3000人。海尔集团正在逐步建立起国际化企业的发展框架。

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