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联想国际化VS海尔国际化 7 上页：第 2 页 国际化风险：联想的风险围困VS海尔的高成本之重 12月9日，柳传志在作客央视论坛时，曾谈到联想国际并购时将会遇到三个方面的风险：第一类是大客户风险，也就是说原来购买IBM产品的大客户，在IBM的PC业务被联想并购后，公司的牌子换了，他们是否认可联想，是否相信联想的技术实力和服务能力，导致他们是否还会继续购买被联想并购的原IBM的产品。第二类风险是员工的风险，也就是IBM公司原来的员工是否会认同联想的管理，是否能接受联想的文化，能否继续为新公司服务的风险。第三类风险是业务的整合和企业文化的磨合的风险，也就是联想并购IBM的PC业务后，能否将原来IBM的业务与联想的业务有效地进行整合，能否充分发挥各自的原有优势，并形成新的业务优势，同时由于IBM和联想原来是在不同的国际背景和文化背景下开展业务，现在合二为一，能否将不同的企业文化整合到一起，二者之间的文化在整合过程中是否会发生冲突，从而造成公司整体运行不畅等，都是新公司面临的风险。 其实除了上述风险外，联想在其国际化过程中还将面临其它的重大风险。 首先是资金链的风险。联想在成为TOP后，在今后的几年需要向国际奥委会提供6000万到8000万美元的直接赞助。但是要想取得良好的效果，按照通行的算法，还需要至少3-5倍于赞助金额的资金用于公关、市场推广、市场促销等活动。这样，联想在该计划上的资金投入就在3亿美元以上，而这是联想目前手中所掌握现金的全部。联想2003年的收益为10亿元人民币。计算下来联想要把两年多的纯利抛向这一昂贵的项目。而随着个人电脑市场竞争的白热化，联想能否在今后几年中获取足够的利润以支撑这一计划，也就是说联想有没有足够的实力玩好这一富人游戏，是其面临的首要风险。 其次是服务方面的风险。在为奥运提供IT服务方面能否做好是联想面临的最大的风险。尽管已经通过国际奥委会严格的审查，但是要在两三年内迅速建成覆盖全球的高效服务网络并非易事。而根据联想与奥委会的协议，联想的设备、服务将被用于赛场信息传递、记分、现场结果、票务和行政管理等系统。一旦出错，不仅不能起到宣传品牌的效果，而且很有可能砸了联想的牌子。 三是国际化人才的风险。尽管近些年联想不断吸收中国到海外读书、有海外工作经验的人员，但是离国际化的人才要求还有很大的距离，而且骨干员工主要是在本土发展、培养起来的。联想如何吸引和培养国际化的人才，去管理新的联想，实现新联想在全球200多个国家的有效运作，将是联想面临的又一大风险。 海尔的国际化在国人看来，似乎是一帆风顺：从1998年开始全面实施国际化战略以来的短短几年时间里，海尔在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个。然而这些数字并不能说明海尔的国际化就没有遇到风险和困难。在2002年和2003年，由《中国税务》杂志社独家发布年度中国纳税百强排行榜上，号称营业额全国最大（2003年达806亿元）的海尔无论百强还是十强都榜上无名。从这点可看出：海尔每年的净收入并不像人们想象的那样多。美国《商业周刊》专稿也曾指出：“海尔在国际上的现金流一定是负数，他们必须从中国的母公司抽调资金，但他们一定损失了市场份额”。 事实上，海尔国际化几年以来，其实施“国际化即本土化”的国际经营思路过程中付出了高额的成本。虽然“海尔”品牌在国际化上取得了较大进展，但其当地设计、当地制造、当地销售的“三位一体”战略实施得并不顺利。海尔在国外的公司，除了少数几个管理人员由国内派驻外，其余全部在当地聘用，而发达国家工人的工资往往是国内的几倍甚至十几倍。特别是在处理加班问题上，虽然国外员工也会根据实际情况安排加班，但是国外大都要求严格按照本国劳动法的相关规定支付加班报酬，并且很多员工本身并不愿舍弃休息时间去加班，因此这不但给海尔带来很大的资金压力，而且也带来了管理上的难题。 此外，与竞争对手相比，海尔还缺乏强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络。同时海尔在海外市场很大程度上只是小规格品种获得了成功，大多数的产品并没有如愿以偿，甚至没有中国出口的数量大、品种多，而利润也大多数来自国内生产的在国内和国外销售的产品。目前海尔最大的问题是如何找到像样的经理人，因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手。海尔既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金，这种高成本运作模式能持续多长时间尚无定论。所以，海尔国际化还有很长的路要走，还有许多困难和问题等待海尔去解决。 原载：《中外管理》2005年第4期 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为沈阳航空工业学院教师，电子邮件： 08176@sin.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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