●分清----决策性的经理人与执行性的经理人

　　首先就来谈这个话题，是因为作为老板，你必须弄清楚你新成立一间酒业公司，最需要的是什么样的人才。

　　有些经理人在担任地区经理、省区经理甚至大区经理的时候的确表现优异，为了更好的施展自己的抱负，开始寻找老板合作，期待有一番作为。而老板之所以欣赏他，也正是认为找到了一个可以倚仗的人才。然而在实际指导一间新的公司、操作一个新的品牌时，这种表面上的强强联合，各种问题和矛盾就逐渐的显现出来。

　　其中一个主要的问题就是，这些经理以往负责一个区域性的市场时，他的工作重心是执行公司总部，即公司决策层作出的行动指令，他可以是一个优秀的执行经理。但这些优秀的执行经理一旦进入新公司的决策层，他能力的欠缺就暴露出来。当然，会有个别优秀的经理能及时调整自己的状态；但更多的人却并不能认识到自己的不足，简单照搬以往服务于某个大公司的经验，却造成极大的水土不服。须知道，执行与决策最主要的分别就是：知其然与知其所以然的区别。

　　作为老板，你首先需要的是一个或几个具有较强决策能力的核心人物做你的总监或部门经理，然后才是一群围绕着核心层的执行经理。

　　至于如何判断一个经理人是否具有决策能力，在后面我会进一步探讨。

　　●职业经理人的基本素质

　　销售总监或销售部经理的综合素质必须很高，主要比表现在几个方面：

　　1、丰富的实际销售及管理经验，包括对各级销售人员工作的充分了解，对各种渠道运作的了解。只有这样，你才可能建立起一套真正行之有效的销售管理体系，才能将你的销售指令彻底有效的贯彻下去。

　　2、较强的营销及管理理论，尤其是宏观的市场营销与管理能力。大多数营销人员的成长都是走的从士兵到元帅的道路，实际工作经验丰富，但理论知识欠缺，往往做到地区经理或省区经理之后就遇到了个人能力提升的瓶颈，其中最大的障碍就是理论水平不足以支撑他个人能力的进一步提高。而这样的经理人去辅佐老板并参与决策，经常会力不从心。只有有意识的在成长过程中积极思考、努力学习系统的相关理论知识，完善自己的知识结构，才可能真正胜任更具挑战性的决策工作。

　　3、智慧、聪敏，善于学习、感悟和思考，善于利用有限的资源。这是代表个人天分的一种能力，是凌驾于经验和理论之上的东西。

　　●职业经理人的管理技能评估

　　我们可以简单的将职业经理人的管理技能归纳为下面几点：

　　计划、委派、控制、目标设定、劝告/辅导、用人、团队组织、谈判、决策、职业素质、对改革的管理、领导等。

　　当然，没有十全十美的经理人，对于一个经理人来说，能擅长8种以上的管理技能的同时，也存在两三处薄弱环节，那是正常的。

　　为了能够的对一个经理人进行相对准确的技能评估，老板们不妨围绕下面的一些问题，与他多方面的沟通，从而判断他的综合管理能力如何：

　　1、他是一个具有创造性的计划者吗？

　　计划是实施前的统筹考虑。它主要考虑如何制定组织的各种目标，评估实现任务所需要的人、时间、金钱、物质等各种资源，并按照明确的进程和时间表去考察各种目标的完成情况。除了能够拿出一份完整的计划报告，还必须能对各环节作出合理的解释。

　　有些经理开会时一次两次说起来仿佛很专业，但根本拿不出一份文字性的系统报告。老板可以做决策性的提案，但经理们必须拿出具有实操性的、涉及到各种细节的行动计划。

　　也有些经理能提出一份计划，可是内行一看就知道很空洞，只是一份形式主义的“八股文”，徒有形式，却无新意，各种数据基本上是主观臆测，完全不具备操作性。

　　2、他善于委派任务吗？

　　管理是一种整合与有效利用各种资源去实现某个子目标的领导能力，其中就包括了如何用人，如何有计划的委派任务。

　　委派任务的前提，当然是对各项工作的职能、性质、要求、计划与目标以及绩效考核方法的全面了解。

　　某制药集团旗下的一位销售部长，每次开会的时候就是给各省经理下达销售任务，把几千万元的销售目标主观的分摊给各省，至于如何完成这些任务，从来就拿不出指导性的意见，实际结果可想而知了。

　　3、他在保持控制方面做得如何？

　　有许多适合晋升的优秀销售人员感到自己不适合控制人员、财务和资源，所以他们会谢绝担任主管或经理的职位。另一方面，有些人则喜欢设定绩效标准并帮助人们去实现他们。通过让手下确切了解企业对他们的要求，教他们如何达到这些要求并提供建设性的反馈意见，这些人就可以解决控制问题。这些经理通过发现和纠正经营活动中的缺陷，不断丰富自己对管理的认识，也同时使得公司的工作效率得到提高、使物质资源得到更好的利用，并使预算得到很好的控制。

　　反之，有些经理在面对困难时会束手无策，随着问题的累积而陷入管理的泥潭。

　　4、他是如何以目标为导向的？

　　大多数成功的经理都是高度目标导向型的。他们积极回应组织的使命，并与属下一起设定目标，同时也拥有自己个人的目标。设定目标和实现目标是他们不可缺少的工作内容。以目标为导向的人不能容忍那些不去设定目标或对上级设定的目标不积极响应的人。正因为如此，经理们认识到“团队”方式对于工作效率的重要性。

　　5、他在劝告和辅导下属的技巧如何？

　　我遇到过一些经理，整天坐在办公室，下达各种指令，但就是不敢亲临现场指导工作，因为他们自己对于某些具体的事务并不了解，不敢在下属面前露短。

　　一位希望影响、指导、教授和激励下属的经理需要培养两种基本技能：劝告和辅导。

　　当一名员工带着给其工作造成负面影响的私人问题来见经理时，经理通常需要采取劝告的方式。当一位经理向员工教授一种工作技能或者帮助他设定目标时，则需要采取辅导的方式。

　　许多经理因为自己对基层工作中的具体事务不甚了解，在管理过程中往往看不到他对于员工的有效劝告和辅导，更谈不上系统的业务知识培训了。

　　6、在雇佣有能力的员工方面有什么经验？

　　作为一名经理，其用人决策不仅仅指录用一个最适合的人来填补某个空缺，它还包括需要对组织的长期人事计划、职位、培训、调动、轮换、重新安排、绩效评估以及解聘等事宜作出决定。在这方面，经理的目标应该是聘用、培养和留住最有凝聚力和工作效率的员工。在选择过程中，应该避免草率录用的做法，有意识的仔细审核应聘人员的书面申请并认真进行面试。

　　在面试时，经理应该从以下几个特征全面考核应聘者：

　　合作能力、态度、技能、稳定性、兴趣。

　　7、团队组织能力如何？

　　建立团队有点类似于足球、篮球等运动，光有球星是不一定能取胜的。团队是一个紧密合作性的集体，成员们必须致力于帮助整个队伍，必须相互交流、信任和支持，必须建立一个能够正确评价个人和团队成绩的奖励体制，必须制定、接受和遵循整体计划。

　　8、是否善于谈判？

　　当其他人控制着我们想要的东西，而我们却试图满足自己的需求时，谈判就会发生。在大多数的时候，谈判可能是一个有益的双赢过程。但由于其微妙的性质，有时候谈判过程也会使谈判者陷入争论不休的困境之中。而作为一名经理人，日常工作中会伴随着大量的大大小小的谈判工作，如果不善于谈判，许多工作进程会陷入僵局。

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