愿赌服输的经销商：天上掉下的肯定不是馅饼

　　我们协助过水井坊、烟台长城、广州共好、红太阳等客户的许多经销商工作，也与华南各省市的许多协会（如广东省酒类行业协会、海南省民营企业家协会）有过培训方面的合作，沟通过的经销商企业主应该是成千上万了。

　　在与经销商们交流一些产品给经销商带来损失时，不少经销商把失败的原因归结于厂商（或品牌运营商）的“缺乏诚信”。

　　而我们则以为，真正的原因是多样化的。

　　1. 经销商的“定位”决定经销商是否容易亏损

　　营销活动与贸易或传销的主要区别之一就是，在营销活动中，经销商是区域资源的经营者，招商工作将通过经销商的价值创造、价值传递而被进行到底；

　　而在贸易或传销模式中，经销商只是“搬运工”之一，只是“击鼓传花”游戏中的一个环节。

　　如果你以“搬运工”的心态对待其他渠道成员，你创造的价值其实只相当于搬运工、不能为渠道上下游创造更多的价值而企图索取过多，就会随时被替代；如果你以“击鼓传花”的心态对待经销业务，你就是在“搏傻”：赌你是否有运气找到一个比你更傻的人。

　　既然是赌博游戏，那就“愿赌服输”吧。

　　2. 厂商（或品牌运营商）的招商意图，决定你是否“上当”

　　招商是招“钱”还是为了把招商进行到底而招“资源”，这是两个不同的问题。

　　没有战略规划的厂商或品牌运营商，“招商”是解决资金问题的手段，他们的兴奋点是“首批货款”；他们宣传的重点，是他们的产品如何优秀，价差如何大，支持如何多；就是没有与战略有关的东西。

　　一些不知名的小厂，一个厂（甚至一个人）注册几十乃至几千个品牌，比赛着“优惠”地“招商”（“圈钱”）——收钱发货后，就任经销商自生自灭；他们设计违背市场规律的零售价、勾画虚假的利润空间；按单生产，风险全在经销商；既无区域战略规划、也无品牌组合意识；更谈不上把招商进行到底的企业战略；

　　战略意图明确的厂商（或品牌运营商），把“招商”视为企业“资源战略”的一个部分，十分明确各项资源与企业战略目标（把招商进行到底）的相关性。他们的兴奋点，是经销商的资源、和整合区域其他商业资源的能力；及这种能力进一步提升的可能性。

　　他们宣传的重点，是他们的资源战略，是资源合作的模式（营销模式）与创新能力；产品、品牌，只是营销模式中的载体；

　　他们分析经销商的区域背景，行业机会点，与经销商一起来描绘“渠道合作的愿景”；一起研究怎样为共同的渠道目标而匹配资源，而创意共同整合其他社会资源的“渠道合作模式”。

　　他们没有“固定模式”，却具有强大的“渠道合作模式创新”的能力。

　　他们给予合作伙伴人，是“价值”而非“价格”，是商机、而非可以不劳而获一劳永逸的、天上掉下的馅饼。

　　3. 厂商（或品牌运营商）的人力与组织结构，决定经销商是否亏损

　　我们拒绝过许多厂商、品牌运营商的“请给我推荐经销商”的要求，却几乎从不拒绝“请给我推荐渠道经营人才”的要求。

　　这是因为，渠道经营人才没有或不足的企业，“招商”必然是“骗人”；不先组织渠道经营人才队伍而先要招经销商的厂商或品牌运营商，不可能有能力把招商进行到底；

　　所以，不先组织渠道经营人才队伍而先要招经销商，要么是不懂做企业，要么就是诚心骗人。

　　凡是营销人才结构不合理，渠道服务与渠道经营组织不完善的企业，例如上文提到过的那些“只需要业务链”、拒绝企划链与培训链、不做把招商进行到底的平台的企业，不是主观企图骗人就是客观上最终不得不骗人。

　　只有组织完整、人才匹配，企业才具有为渠道其他成员进行“价值创造”的能力，才能把招商进行到底，才有可能不是“击鼓传花”游戏。

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