价值网络：将招商进行到底

　　企业成长所需任何资源，渠道中都是过剩的；唯一稀缺的，是整合这些资源（招商）的心态与能力；

　　任何极限内的目标（招到足够数量与规模的商、且能一起把招商进行到消费者），企业都是可达成的，只要整合渠道资源（招商）的模式、工作方式能顺势改变，而整合资源（招商）的心态不变；

　　大鱼吃小鱼是资本时代；快鱼吃慢鱼是创意时代；现在，是整合（招商）鱼吃孤独鱼的、价值网络营销的时代。

　　科特勒集团顾问、渠道学的教父Stern在其名著《市场营销渠道》中指出：渠道不是一个“管道”：它不只包括物流、资金流、信息流，也不仅仅只适用渠道规划、激励与协调等管理技术。渠道是个蕴藏有巨大的“业绩驱动力”的、值得“经营”的价值网络。

　　科特勒指出，渠道是这样的一个“价值网络”：一群在价值互相创造的基础上以“自身价值最大化”为目的地进行“价值交换”（招商到底）活动的个体。这些个体包括原料材料商、制造商、品牌运营销、经销商、各式投资商、工作人员、广告商、媒体、政府职能部门、行业协会、各类专家等。

　　所谓企业战略目标的实行，就是战略目标所需求的“价值交换”全部完成，就是“招商”被进行“到底”——最终消费者也实现其原先拥有的货币、精力等的“价值最大化”的交换。

　　所谓渠道战略，就是为了实现“把招商进行到底”的企业目标，而评估资源、发现机会点、创意资源组合模式、匹配资源、创造价值、传递价值、最后形成“价值网络”的原则、方针及相关的技术手段。

　　价值网络是动态的，它在“抵消力”、“止滞力”、“驱动力”三种力量的漩涡中把招商进行到底或半途而废。

　　“抵消力”基本上相当于迈克尔.波特所说的“五种经济力量”：

　　消费者或下游客户趋向于通过结盟、议价，要求更低的价格或（和）更多的服务；趋向于互相竞争、使价格透明、使品牌感弱化、使企业链的竞争力削弱；趋向于喜新厌旧、尝试转换供应商；

　　供应商趋向于以联合或其他方式提高供应价格；

　　直接竞争者、潜在进入者、行业替代者趋向于提高行业的进入门槛、退出门槛，影响行业的吸引力。

　　“止滞力”是一些渠道管理层面的因素。如物流、资金流、信息流等的优化，如ERP技术，及其他降低交易成本的种种努力。如渠道激励、协调。

　　渠道价值网络的“驱动力”则是经营层面的创新，是以把招商进行到底为目的产品、品牌、价值链模式等方面的创新。

　　产品、品牌创新能提升价值网络的整体业绩。网络中的某成员推出有号召力的新品，或提高其品牌对顾客的号召力、或提高品牌的溢价能力，都能有利于整个网络。

　　“渠道模式创新”作用是见效非常快的。推出新的合作模式，能使渠道成员整合到新的被对手闲置的资源、使原有资源的价值进一步“边际效应最大化”，将极大地刺激价值网络凝聚力的提高、从而获得招商彻底成功并提升网络的整体竞争能力的驱动力。

　　我们服务过的许多企业，基本上都通过渠道模式的创新而获得了新的驱动力，因此能以远比对手弱小的实力，获得“招商”的更大成功：

　　例如，5年前，我们曾经负责成都一家小型乳品厂的营销工作。企业资金投资的规模与当地的前5名任何一家比，都只有别人的二十分之一至百分之一以下。但我们改变了与送奶工---鲜品行业的主要渠道成员---的合作模式，导入把送奶工及相应的企业业务体系“社区化”的工具和“送奶工人文主义管理”的渠道合作模式，使送奶工从扮演“配送机器”角色的渠道成员转变成市场的经营者、企业业绩的拓展工具；

　　那时，我们的经过改造的送奶工，穿着统一服装，孜孜不倦地为社区服务，救助孤寡、与社区居民打成一片。在那些大雨淹没路面1米深的日子，路上没有车辆，只有我们公司的送奶工头顶着奶箱，趟过1米深的积水，坚持送奶到户，还捎带居民急需的其他生活必需品。一个送奶工临晨4点在送奶途中发现歹徒入室抢劫，勇敢与歹徒搏斗、重伤昏迷、被送进医院，醒来第一件事是告诉医生他还有奶没有送完，头部缝了70多针、依然坚持完成任务、保证当天全部送到；许多门禁森严的居民小区，连报社的投递员也不能进，其他乳品企业的送奶工当然更不能进，只有我们公司的送奶工可以进去，因为他们被公认是“最可信的人”；对发酵奶时间要求严格的居民，直接把房间钥匙给了我们的送奶工人，工人可以直接把奶放进消费者的家庭冰箱，提高了产品的口感层面的竞争力；我们的市场扩张从送奶工处获得强大的驱动力；而其他企业的送奶工与企业却只是贸易关系，没有为固定品牌拓展业务的动力。

　　我们还改变了与媒体---鲜品行业的另一重要渠道成员---的合作模式，开发了与著名零售企业、与名牌日用品品牌进行复杂化合作的模式（等于是整合了其他乳品企业做梦也没“联想”上的资源），来与送奶工一起“把招商进行到底”。我们和《西南商报》、普尔斯马特会员店、潘婷、沙宣等几十家企业进行合作，联合组建针对社区居民的“联合服务舰队”，共同“捆绑式”地服务于消费者。例如，在元旦和春节之间订奶的用户，除了由公司的送奶员直接上门送奶、送报外，还可以免费获得一定数量的报纸赠送；金额达到一定数量的用户，可以免费获得沙宣、潘婷或其它类物品的赠送；另外，本品牌乳品的用户可以参与幸运用户抽奖，中奖者可以获得超值物品赠送，还可以在《西南商报》上免费刊发一些诸如征婚、交友、寻物的个人信息等。

　　种种资源整合之后，这家乳品企业市场份额占到成都订户市场的70%以上。总销售额进入当地企业的前三、利润总额名列当地企业的老二。

　　渠道合作模式的变革应该能使企业竞争能力提高100倍以上吧：因为，我们一些投资一二万的地级分公司，改变与送奶工、与媒体等的合作模式后，能压得当地投资500万左右的竞争者透不过气，可以说是“打遍天下无敌手”。　

　　虽然我们当时阴差阳错地错过了不少吞并那些“资产雄厚、产品优秀、营销匮乏、效益亏损”的大企业的机会；虽然我们离开之后这家企业被“打回原形”；但业内仍然承认，如果该企业围绕“把招商进行到底”而进行“模式创新”的能力不丢失，竞争对手就未必有机会翻身。

　　烟台长城葡萄酒也是一个相似的案例。就其起步时的资金实力，烟台长城葡萄酒远比许多竞争对手少；但公司运用科特勒、Stern的原理，改变与经销商合作的模式，把经销商从“分销服务商”改革为“营销服务商”，并以相应的组织、相应的制度促使“经销商”变“营销商”，一起“把招商进行到底”，迅速在部分大中城市取得夜场红酒第一名，利润额迅速超过了那些比自己投资规模大几十倍，乃至百倍的对手。

　　还有许许多多的案例，正见证着价值网络中“合作模式驱动力” （招商进行到底的模式）的价值。

　　科特勒以一张实用性极强的表格，勾勒了以价值交换为基础的“招商”与企业战略目标的相关性、价值网络在企业经营中的中心地位。　

　　这张“武林宝图”，其实能在所有方面、从根本上指导企业招商：认识渠道资源、整合渠道资源。这里先举例如下：

　　（1） 企业营销工作三大步骤（价值探索、价值创造、价值传递），目标都是为了“价值网络”；因此，“招商”，也就是识别、评估、整合渠道资源的工作，就不是一个技巧、一个战术，而是企业的战略性工作；

　　（2） 企业的核心能力体现为三方面：对服务对象的需求的满足能力（价值发现与创造）；资源的整合能力（招商能力）；价值网络管理与经营能力（招商不断进行到底的能力）；

　　（3） 品牌是企业核心能力与企业服务对象需求的对接点；企业建立品牌的目的不是为了摆脱对渠道成员的依赖；恰恰相反，建立品牌的目的是为了以整合企业内部资源、提升企业自身对渠道的号召力为起点，降低渠道成员间的交易成本，提升整条价值链的能力、编织更大更有效的价值网络（招商到底）；

　　（4） 战略目标的实现，有赖于企划、培训等链条来培养渠道成员进行价值创造与价值传递的能力；刺激、指导各方的互相配合、协同作战，共同进行“价值创造”和“价值传递”；

　　（5） “价值创造”和“价值传递”当能够内外对接时，企业内外就不再是互相算计、互相防范、互为鱼肉的“食物链”，而成为互相增值的“价值链”，企业就具备了整合资源、把招商进行到底的“核心能力”；企业就能在一定时期内立于不败之地。　　

　　曾祥文，中国营销学院客座教授、中国营销学会副秘书长；长期为企业提供经销商提升、业务体系提升等服务；目前正在长期服务的企业有：广州共好酒业公司（剑南春品之味酒）、五粮液集团广州中商红太阳酒业公司、广东金娃食品公司（果冻）、广东雅园果酒等。020-37612636，电子邮件： ZXW88263@VIP.16.com

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