与时俱进的渠道模式变革

　　“市场惟一不变的是变化”，随着市场环境和消费者行为的不断变化，这些指标哪怕是细微的变化也会对市场产生重大影响，这就需要企业尽可能准确地预见和把握未来2-3年市场环境和消费者行为的变化，并根据这些变化制定领先性的营销策略。隆力奇完善的营销网络建设，经历了由代理制到直销分公司再到独立营销公司的递进过程。在营销战略上，隆力奇自1996年开始，每一次营销模式的转轨都有力地促进和推动了公司的发展。

　　第一阶段：代理（90年代初到90年代末）

　　和许多企业一样，隆力奇的销售网络始于纯蛇粉的营销早期基本上是采取代理制。 1992 年的时候还是零，6年发展下来，隆力奇在全国的营销分公司已经有了100 多个。在市场开拓初期，尤其是针对农村以及低端市场渠道分散的特点，利用经销商的网络资源与客情可以实现产品的快速分效与资金回笼，对企业的发展起到极为重要的作用。“ 我们把保健品的做法移植到化妆品里面来做，这对我们化妆品的成功起到了很大的推动作用。化妆品和保健品有着相似的诉求，隆力奇把化妆品当保健品卖，使用纯蛇粉的渠道通路和终端促销手段卖化妆品。另一方面由于渠道方面有长短宽窄之分，由经销商、批发商、终端商构成的长渠道，对厂家来说，控制起来比较难，所以很多厂家都尽量走扁平化的道路，直接面对终端商。

　　第二阶段：直做（90年代末到2003年）

　　从 1998 年开始，隆力奇利用自身资源，发展了很多销做化妆品营销的分公司。随着化妆品销售的日趋迅猛，隆力奇改变了在保健品销售上采用的“代理制”销售模式，建立垂直行销体系，利用自身的资源发展了很多直做化妆品销售分公司，随着直做网络的扩大和终端盲点的开辟，直做网络的优势越来越强于代理市场，于是隆力奇决定在保健品销售的空白区域派出分公司直做，接着把失去优势的一些代理市场重新整合，或采用合资的方式进行合作销售以加强监督。至2003年底，几乎国内的每个省、自治区、直辖市都有隆力奇系列保健品、化妆品的销售，网络纵横交错、覆盖密布。

　　“农村市场是中国最大的市场，如果能每村每店到位，我们的销售最少还能提升50%以上。”徐之伟说。普通代理商的经营模式显然难以承受如此高密度的覆盖要求。着直销网络的扩大和终端盲点的开辟，直销网络的优势越来越强于代理市场，隆力奇决定在保健品销售的空白区域派出分公司直做，并且重新整合一些失去优势的代理市场，或采用合资方式进行合作销售以加强监督。2002 年第一季度，为加大市场细分力度，隆力奇就相继细分出 30 多个分公司，直销市场经理达到 84 名，以保持一些乡镇旺盛的增长势头。 1998 年至今，销售分公司的数量从 100 个增长到 240 个，集团销售人员达到3万余人，隆力奇的渠道日益扁平，也日益畅通，网络纵横交错，密布全国市场，管理方式也日益扁平。　

　　第三阶段：承包（2003年至今）

　　但是随着企业规模的日益壮大，控制直做分公司也日益困难。 2003 年 11 月，登陆央视的隆力奇为适应大发展的急剧变化，又将直做分公司的经营模式转为经理承包的独立公司经营模式。双方变成了一种客户关系和买卖关系。一方面保证了企业资金的回收，降低了经营风险，另一方面也给予分公司更多经营自主权。现在很多企业面临回款难的问题，其中猫腻很多，承包制能很好地解决这个问题。这对大企业的管理有一定好处，双方能形成双赢。把盈亏责任和经营权下放到市场经理手中，同时贯彻分级承包工作，分担经营风险和责任。至今，隆力奇集团在国内市场上已有大小承包市场230多个。隆力奇的销售网络在国内来说是一个独特的销售模式，因为全国251多家隆力奇销售公司，3万多员工和隆力奇公司有紧密的联系，他们既是独立承包，既承担自己的经营风险，但是又享受本公司服务无限的理念。通过短信、网络，能够在第一时间把公司最新的政策转换，这个营销模式我是既能够承担风险，又能够作到很高的效率。

　　近年来的市场竞争特别激烈。隆力奇一方面面临着宝洁、联合利华等一线产品的挤压，另一方面受到拉芳等低价产品的冲击，央视广告的巨大效应还引来各地假货的猖獗滋生，如何在激烈竞争下取得规模和效益的双赢，是摆在隆力奇面前的迫切任务。　　　

　　借用权威传播资源实施品牌扩张

　　现代企业无时无刻不与媒介发生关系，脱离媒介的企业是很难生存的。对于企业而言，营销是企业经营战略的核心，广告是营销的重点，媒介策略是广告的关键。媒介作为企业的战略资源，在企业的整体战略中占有重要地位。企业一定要策略性地用好媒介这一战略资源。媒介策略的好坏直接决定企业整体发展成功与否。在国内日化行业一般通行的有三种投放策略：

　　第一种是宝洁等国际品牌为代表的通过“毛评点”分析选择媒体的投放形式。这种模式的优势在于比较准确科学，但它的不全面性在于，它可以准确衡量不同媒介在收视率、点成本等“量”上的区别，但无法评测媒介在权威性、影响力上“质”的区别。在传统的“毛评点”统计背后，可能另外有一套中国式的实效传播规则，有一套对中国大众消费者心里接受产生影响的独特的广告投放规则。这个规则的立足点是主要立足于消费者心里接受度，立足于广告收视率，立足于所选择媒体在消费者心目中的权威性。

　　第二种是以丝宝等终端型的企业为代表的主要依赖终端户外广告与人员推广为主的传播方式。这种模式的优势在可以直接刺激销售产生，但弊端在于当产品进入正常经营就显出先天不足，自然销售率不高，陷入“不促不销，促而无利”的尴尬境地。因此企业不光在地面上要用促销等方式竞争，还要进行传播声音的竞争，在广告投放的媒介策略上既要讲战术，也要讲精确的数据推演，但更要讲战略，要利用媒体去赢得消费者的心理占有率的战争。所以在选择媒体时，一定要从打战争的角度去考虑，要抢占制高点，或牵制对手的力量。

　　第三种是以广东日化二线品牌为代表的，通过购买暴光频次，利用省级卫星电视媒体对经销区域实现交叉覆盖的投放方式。它们在广告战略上，可能并没有很认真的“毛评点”分析，而是经验式地、实效式地选择，但由于中国市场的一些特殊性往往为企业带来了巨大的收益。但总体来看这种购买暴光频次为主的经验式投放浪费较大，存在渗透盲点，广告投放的边际递减效应更为明显，不利于建立领导品牌地位。

　　中国市场很多行业存在裂变式，爆发式，跳跃式发展的机遇，这是了解中国市场的一个基本的大背景。在这种快速发展的市场中，隆力奇可以选择靠口碑、靠服务慢慢的、滚雪球一样的建立品牌的美誉度、信誉度，但必须考虑到是当你慢慢滚雪球的时候，其他品牌可能已经跳跃式发展。对隆力奇而言，它的消费者比较宽泛，适合的消费层面比较广。在这种情况下，隆力奇快速建立品牌资产和美誉度更多的是靠传播，而为了实现传播制胜，企业就要策略性地用好媒介这一战略性资源。因此，隆力奇需要选择大众强势媒体，将消费“势”场的各个因素一网打尽，短期内快速启动全国市场。

　　针对不同的隆力奇市场开发阶段，企业采取不同的广告投放策略。以前隆力奇的终端渠道在地级市、县级市这样的中级市场上的覆盖网络非常发达，地方媒体起了不可忽视的作用。但当的品牌要做到村一级的市场，认为这么大的面就需要大众强势媒体的覆盖。在借助强势媒体过程中，迅速传播隆力奇的品牌，从而形成强大拉力，加速品牌扩张。正是基于这一决策，2003年下半年，隆力奇开始调整媒介策略，对品牌传播和媒介策略进行优化组合。将广告预算集中在央视黄金段位投放，将央视一套招标时段广告作为品牌传播和提升的支撑点。

　　第一步：尝试

　　隆力奇的突破性增长的转折点出现在2003年9月。从这个月开始，隆力奇的广告登上了央视一套每晚黄金时段，一直到当年12月，隆力奇成功运用“5秒标版广告”与“15秒A特段广告”集中爆破策略，一方面提高品牌知名度，另一方面强化品牌的好感度与亲和力。广告投放招标段当月，隆力奇系列化妆品市场销售额就实现了迅速增长，前3个月市场销售比历史上最好的2002年同期增长93%。

　　第二步：发力　

　　央视黄金段位广告的播出，对隆力奇整个产品销售起到了激活效应，品牌竞争力在同业中得到迅速提升。如何强化这一效果？是投几个月知名度打开后就走，还是要持续投放高端媒体，在行业中确立领导品牌的地位？反复权衡之后，隆力奇选择了后者。

　　在中央电视台2004年黄金段位广告招标中，隆力奇果断出手，以1.4亿的中标额在日化企业中名列前茅，成为宝洁之外的中国日化市场第一投放品牌。在全年6个单元的一套晚间黄金广告时段中均有隆力奇的产品出现，再加上央视招标段所带来的在央视相关频道的套播，形成整合传播的效果。2004，隆力奇将通过在央视的强势传播，将品牌提升到一个新的理想高度。　

　　在2004年11月18日，中央电视台2005年黄金段位广告招标中，隆力奇又以1.68亿元的竞标额、2.5亿元的综合传播价值，继去年后又一次在央视黄金招标段位夺得本土日化品牌的第一名。在去年中国500最具价值品牌排行榜上，隆力奇的品牌价值高居48位，成为化妆品排名最前的品牌。

　　第三步：深挖

　　隆力奇的品牌传播策略不仅限于此。隆力奇已经与央视建立了一个战略性合作伙伴关系。隆力奇企业正与央视广告部共同探讨，在正常时段投放之外，策划一些创意性投放，辅为特殊广告形式，对隆力奇销售和品牌提升形成更大的拉力。

　　隆力奇经过十多年的发展需要一个拉力来拉动品牌的提升，这个拉力来自于隆力奇的品牌传播和媒介策略的优化组合。隆力奇，用低价大覆盖，强势媒体拉大品牌的做法确实成为日化行业发展的一个新的方式。　　

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