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隆力奇：低端市场的狙击者 7 上页：第 3 页 打造执行力组织 在“挑战大于机遇”的时代，执行力是最有力的营销武器。只有建立强大的执行组织，才是提高营销工作的效率和企业发展的速度的根本。 强有力执行力确保战无不胜。营销策略能否成功实现，在某种程度上取决于执行力。任何正确的战略和策略，离开了强有力的执行都会导致失败。企业的内力是企业发展的源动力，从下面这个实例中也许可以领略到隆力奇的这种原动力： 人才竞争机制 象隆力奇这样庞大的营销队伍，如果失去强有力管理，将会出现一盘散沙。隆力奇在人员管理上，根据“鲶鱼效应”采取竞争上岗制，层层做了营销人员储备，能者上平者下。人才竞争机制大大提高了营销人员的主动性，防止了自满情绪产生。 严格的终端组织控制 隆力奇的终端有效性是企业营销模式的最大推动者。难能可贵的是隆力奇全国250多个基层销售公司对集团的规定是绝对的服从，这或许是独有的核心竞争力。但无可否认的是，在结合基层市场以及农村市场的特殊性而言，这种绝对服从则非是外企等规范化所能简单比拟。 强化绩效管理 营销管理采用预算制，每月根据三项指标进行综合排名，三项指标为：回款达成率、地区人均消费指数和利润率。每月两次以省级公司为单位召开地区经理会议，交流先进经验，加强培训，分析出现的问题并及时找出解决办法。 激励机制 为提高营销人员积极性，隆力奇进行了机制改革，变直营分公司为独立承包经营分公司。分公司经理有了充分的自主经营权，使“责”、“权”、“利”三者实现了有效统一。某办事处在承包前电话费每月高达2000多元，承包后采取短信和集团手机用户等方式使电话费降到600元，而销售业绩上升了30%。隆力奇从孩子痴迷电子游戏得到启发，人人需要即时激励。即时激励要比月度激励和年度激励效果明显的多，成本也低得多。隆力奇的每个销售人员都会把自己取得的小成绩通过手机短信的形式立即发送给自己的领导和同事，不但使公司全体人员共享喜悦互相激励，而且使落后的人员得到了鞭策，形成了“比学赶超”的良性工作氛围。 调动员工主动性 执行力就是别人做不到的我们能做到。由于充分调动员工的积极性，隆力奇的商超促销员一直与其它竞争对手促销员错开午餐时间，只要顾客想购买日化产品，能够促使顾客最终选择隆力奇，仅这一个小小的与众不同就使一个公司每月多增加20多万元销售收入。 创造包容富有人性化的企业文化 每年年终都会由人力资源部安排两档固定节目：一是为那些曾经在隆力奇工作过如今已经离去的员工，由总裁审阅签字后寄出去一张贺卡；二是派专车接送，邀请那些已经另谋它职，但曾在隆力奇高层管理岗位上工作过的员工回公司，亲自陪同这些员工到处参观并交流意见。隆力奇所有的职工都欢迎那些曾经共事的朋友。事实上，每年都会有离家出走的员工在它的感召下回来了。有时候，回来的员工还会带来公司急需的其他人才。 打造学习化的团队 隆力奇是一个学习的团队，春节假期刚过，隆力奇员工培训班就开班了，正是这种不断学习、上进的劲头，形成了企业不断发展的内力，在这种内力作用下，隆力奇制定了针对每一个岗位的完备细致的岗位职责、制度，以此规范公司总部三千人、集团三万人的庞大队伍。为加强内部培训，计划投资2000万元建设隆力奇培训中心，定期或不定期地对员工进行各种系统的专业培训，提高在职员工素质，为企业发展储备人才。 品牌未来：实现品牌的可持续发展 在未来的几年中隆力奇集团的目标是实现2005年50亿元和2010年110亿元的销售目标，努力向规模化、多元化、现代化、国际化的目标迈进，并谋划早日上市。朝着这个目标，隆力奇近年来还推出了以“阿庆嫂”为品牌的日化系列产品，和以“龙美人”为品牌的系列中高档化妆产品，瞄准了不同的市场层次。 然而要实现这些宏伟的目标，要难逃本土品牌“其兴也勃，其亡也忽”的历史宿命，也许隆力奇要直面企业内在与外在的挑战与问题。 要避免产品过分延伸而造成品牌透支； 在品牌管理方面，包括隆力奇在内绝大多数本土化妆品企业缺乏品牌管理的经验。科学化、标准化、系统化、规范化的品牌管理模式是隆力奇以及中国内资化妆品企业的硬伤。许多优秀化妆品品牌在辛苦打下来江山后，不能延续管理与发展的后劲，表现在品牌管理方面缺乏经验和缺乏优秀健全的管理机制，结果在与市场角力中，自我灭亡和沉沦。隆力奇在经历了品牌初期与中期的快速成长之后，要避免对品牌的进一步发展失去方向感而盲目延伸。 要避免对销量的过度追求带来的对市场的过度开发； 隆力奇这种单纯以销售规模为导向的方针，在市场开发阶段体现出了高速度、较强的市场渗透力和营销手段的创新性，但同时又导致了整个营销模式带有明显的数量偏执性特点，必然导致以追求销售规模为主要导向，可能造成市场过度开发。主要表现在：一是大面积地、没有轻重缓急地、不考虑投入产出地推进市场网络的建设，结果是尚未成熟的市场受到掠夺式的开发，后续消售缺乏市场支持；二是对各种市场都采取超密集的地毯式搜刮，对后续市场的培育与发展几乎是毁灭性的。这些可能的现象都是隆力奇要努力避免的。 要避免承包制令营销人员受短期利益的过度驱动 隆力奇承包制对销量与费用的要求最终以评价标准的形式体现在人员的奖惩与升迁考核方面。部分营销人员无法从长远考虑市场的开发和培育，以急切的心理完成按月递增的销售任务，否则就可能“下课”或被淘汰。这就使得所有承包制的营销模式有可能产生先天性“病灶”——短期利益驱动。短期利益驱动具体表现在不加理智分析地使用一切可以导致销量增加的手段和招术，包括子公司之间的内部冲货，甚至一些堪称是自欺欺人的骗术。 要避免体制僵化 迅速发展的公司逐渐出现僵化趋势几乎是普遍规律。僵化的后果不言而喻是失去对市场的有效控制和整个模式缺乏柔性。隆力奇公司发展的同时，管理机构越来越多，各层次人员越来越多，但要防止敬业精神越来越稀有。要避免曾经在一线摸爬滚打的先驱逐渐远离市场，经验还滞留在过去，却在上层颐指气使、唯我独尊；要避免越来越习惯于文牍主义，用会议代替调查实践。 要避免高层人才瓶颈问题 公司大规模的实践，及其拔苗促长的用人机制，在短期内培养了很多能够独当一面的中下层经理，但是这种方式却无法在短期内培养出高级人才，从未来看高层人才的缺乏将成为隆力奇企业发展的重要瓶颈。隆力奇要完善吸收高层人才的机制和让高级人才发挥作用的环境，令高级人才的引进和使用更具开放性。 要避免感情化的决策 隆力奇要避免目标都建立在曾经取得的辉煌业绩时的发展速度简单计算的基础上。由于感情化的决策，力所不及或者是过快的多元化经营决策多缘于此。无论是从理论上讲，还是从吸收他人经验教训的角度来讲，还是从隆力奇的人才、精力、资金、技术、营销经验的角度来讲，都不允许其过快的多元化经营，但三株公司一时的成功导致自信过度膨胀，将是我们永远的教训。 隆力奇其特有的竞争优势，在新时期本土企业与宝洁等外资品牌的竞争中显得弥足珍贵，隆力奇的每一步前进正应和着中国市场发展的脉动，汇入中国经济的主流。从市场细分的角度来看，中国个人护理用品市场上已经显现出“高中端宝洁，低端隆力奇”的占位格局，隆力奇将是从低端防御宝洁等国际品牌市场扩张的重要本土力量。 回顾隆力奇的发展，龙蛇变化间，尽管危机仍在，但希望并存。水与火的世界，是规范秩序下市场竞争结果的必然。 只要通过激烈竞争和不断完善下成长起来的隆力奇品牌才更具国际品牌的气质和持久的生命力，才是中国本土化妆品企业的希望之所在。 原载：《销售与市场》2005年5月中旬 吴志刚，现任中国化妆品营销研究中心副主任，北京泛亚宏智广告公司客户总监，武汉问鼎商务咨询有限公司副总经理，首席研究员，中国百货商业协会特约研究员，《日用化学品科学》、《日用化学工业》、《中国化妆品》编委，在国内外多家化妆品企业任市场总监、品牌总监、行销顾问。应邀在香港亚太美容化妆品博览会、中国日化研讨会、国际表面活性剂和洗涤剂会议、中国美容化妆品博览会等多种会议场合做大会主旨讲演。电子邮箱： wzg1236@16.com ， wzg1236@hotmai.com ，手机：13926079818 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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