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芝加哥商学院教授罗伯特·卡尔文的“销售管理”课堂实录 7 上页：第 1 页 培训最重要 中国的销售经理们则抱怨自己一半的时间要用在对重要客户的销售上。但是，建立一支强有力的销售团队才是一个企业提高销售业绩的关键所在。罗伯特·卡尔文举例说，通用电气的优势并不在于其产品有什么特别之处，而正是在于其售后服务好，并有一支强有力的销售团队。销售团队能否将企业的产品或服务卖出好价钱，对于企业能否在市场中立足显得至关重要。要建立销售团队，培训自然是最重要的。 欧美企业每年都会投入大量的人力、物力、财力为销售人员提供培训。卡尔文先生讲述了中美两国在培训方面的不同点：第一，定价的目的不同，中国定价是为了实现收入最大化，而美国的定价是实现利润最大化；第二，在中国，销售经理很少花时间对销售人员进行培训，而在美国，培训销售人员如何利用他的时间及下一步的工作规划是销售经理的一项重要工作；第三，现场辅导，这方面中国的销售经理做得更是很少。即使销售经理真到了现场，可大部分时间忙于别的事情，并没有对下属进行现场指导。 卡尔文先生对培训提出了细致而独到的建议。例如他提出，为销售人员提供培训的有效方式是作现场指导，即销售经理与销售人员一同拜访客户。此时，销售经理的任务不是销售，而是培训员工。销售经理看到销售人员在客户面前的现场表现，从而能够有针对性地向销售人员提供反馈，指出其哪些方面做得好，哪些方面有待改进。更重要的是，销售经理可以直接接触客户，这样有助于解决销售人员离开组织后经常发生的客户资源流失的问题。此外，让资格老的销售人员培训新的销售人员，在美国也很普遍。表现出色的老销售人员将得到奖励，可以说是一种三赢的策略。 为了进行有针对性的培训，公司每半年检测一下销售人员对产品知识、对竞争者的了解，把他的分数与上次分数及其他人员的分数进行横向纵向比较，然后根据问题有针对性地进行培训。在每次营销会议之后，会调查销售人员从这次会议中学到了什么，并听取他们的建议。在美国公司，很多考试都在网上进行，便于记录与查询。这一点很值得中国公司借鉴与学习。许多公司由于培训成本很高的原因，没有对销售人员进行定期的培训，一方面影响销售人员的工作热情，另一方面不利于销售队伍的内部沟通。 一席话，同学们纷纷颔首，了解这些对于规范改善中国企业的销售管理是至关重要的。 薪酬设计因人而异 罗伯特·卡尔文提醒大家：要使销售人员关心利润而非收入，就要在薪酬设计上给予倾斜，即按毛利（gross margin）确定佣金，激励销售人员关注价格。成功的销售人员应该得到多少报酬，这决定于销售的复杂性，那些从事伙伴关系和知识销售的人员要比那些从事关系营销的人员收入要高，这两种销售人员又要比从事实际交易的销售人员收入要高，所以销售的复杂性决定了报酬水平的高低。 销售人员的报酬是采用固定工资还是浮动工资，卡尔文先生列举了４个因素：一是销售人员对销售的影响，如果销售的是一个品牌产品或已做了大量广告的产品，这说明销售人员对销售的影响并不大，则采用固定工资为主。如果销售人员销售的是一家新公司的新产品，则销售人员对销售成功与否起到重要的作用，那么他的工资中浮动工资会占很大比例。二是你想成为什么类型的销售人员，浮动工资会吸引那些更加有野心、自我激励类型的销售人员，固定工资对那些想在公司升到管理职务的人有吸引力。三是取决于产品的类型。四是销售人员的行动结果对公司成功的影响程度。 卡尔文先生告诉大家，在美国公司每年都会对报酬体系进行改善，因为公司每年的产品、客户群及竞争地位会发生变化。在欧美流行的做法是团队激励的方法，即一个团队订立目标，达成目标后会得到集体奖励，而对公司的成功做出最大贡献的员工会得到最高份额的奖励。 此外非金钱激励也很重要。在美国实行自上而下与自下而上相结合的方法。销售人员对客户有更深的了解，所以采取自下而上的方法会很大地提高预测的准确性。每年或每季度公司上下层会进行对话，由销售人员提出数据进行预测，探讨商业环境对业务的影响，如奥运会或者新产品上市对公司的影响等等。通过这样的对话，公司会得到更精确的预测。另外还采取一种10－10模式：即让每个销售人员列出自己的10个最大业务，10个有潜力的业务和10大可望实现的业务，也让销售人员预测一下最好的及最差的情况及其可能性。从而每个销售人员都会对自己的工作有基本的预测与管理。在中国，销售经理往往不相信销售人员提供的数据，基本采用从上而下的沟通方式，这大大影响销售预测的真实性和有效性。 在美国，有大量的非金钱激励，销售人员很想让别人意识到他的价值，因此公司会有不同的头衔，根据不同的评估项目颁发不同的奖项。总经理也会写信给销售人员进行激励。如果销售人员干了很长时间，公司会给其一个头衔，比如一开始是销售人员，取得一定的工作业绩后，会被提拔到销售经理，然后再被提拔到销售总监。在公司里成立销售俱乐部，销售人员有机会与公司的高层领导进行交流。销售人员心理上得到很大的激励。另外把销售人员根据业绩排队，公开展示，大大提高了激励的效果。 销售经理决定的 对于销售人员的数量和销售领域的宽度，销售经理有很大的控制权。卡尔文先生介绍说，在这一点，欧美模式与中国模式有很大不同。在欧美，销售区域是根据潜力及销售量进行划分的。为什么这一点很重要呢？因为往往公司20%的销售人员能产生60%至70%的销售额。如果销售区域有类似的销售潜力，则整个团队就会实现最大的销售业绩。问题是你如何在一定的地理范围内评估公司产品及服务的潜力呢？ 一个区域内需要多少销售人员一方面取决于市场潜力，另一方面是要看销售人员的工作量和工作能力。譬如看销售人员拥有ABC三类客户的数量，A类客户要求一定的拜访频率如每月一次，B类客户要求另一种拜访频率如每个季度一次，C类客户可能需要每半年拜访一次。根据客户种类及拜访频率就可以得出销售人员的工作强度。一个销售人员一年可能需要进行1000次拜访才能满足ABC三类客户的要求。 通过比较工作量及拜访能力，我们可以判断销售人员工作量与能力是否匹配。根据以上的分析结果以及市场潜力，销售经理就可以对区域进行适当调整。 下面我们来评价一下销售人员的能力：一个销售人员一天能进行4次拜访，一周能进行20次，一个月能进行80次，一年能进行拜访960次。这是销售人员的拜访能力。通过比较工作量及拜访能力，我们可以判断销售人员工作量与能力是否匹配。根据以上的分析结果以及市场潜力，销售经理就可以对区域进行适当调整。另外销售人员作为成本、收入和利润中心，公司要定期或非定期对其进行业绩评估，先计算出销售人员创造的收入，扣除产品成本，可以计算出其利润。有时候会要求销售人员提供其工作时间表，以对其工作进行有效的评估。因为调查发现，如果销售人员花在客户身上的时间不多，将很大地降低其销售业绩。 时间过得真快，时针很快指向12点了，大家仍旧意犹未尽，罗伯特·卡尔文以他的口头禅作了总结。“中国在以光速与欧美模式接轨。我们没法说哪种模式更好，但是，企业成功再造的关键将是创造适合自己的方案，而非寻找既有的答案。” 这堂课对于我这样一个销售经理来说，的确收益匪浅，正如卡尔文先生所说，“为什么我们来这里？我们要管理未来。” 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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