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饮料品牌运作的七大死亡陷阱 7 上页：第 1 页 消费方式陷阱 养生堂的农夫果园以一句感性的广告语———“农夫果园，喝前摇一摇”，加上在地铁里铺天盖地的大广告，率先“摇”到了2003年饮料市场的“黑马奖”。 其实在饮料市场对消费饮用方式的变革策略，并非是农夫果园率先创新的。大家应该记得“露露”杏仁露的广告———夏天冰冻饮用，冬天加热饮用。“露露”一举击破了饮料市场夏季和冬季的消费差异性，使产品的销售时段得以延长，这个策略是十分高明的。 无论是农夫果园或者“露露”，都在对消费者消费方式变革上获得了成功，于是在饮料界开始流行这个策略，一些饮料开始如洋酒一样可以加冰、加水任意调节了，在这类饮料中多数以浓缩果汁为主，市场上叫得响的如“大湖”牌等等。 这种变革虽然可以获得新的细分市场，但却严重扼杀了饮料利益诉求的随时实现性，想喝杯饮料消费者必须要有水和杯子。因此这种饮料按说是比较适合家庭和聚会使用，而实际的情况表明没有多少家庭在出游时携带超浓缩果汁的，这种果汁的市场越来越狭窄，最终只能成为主妇们的调配品。 另类行销陷阱 健力宝继主打饮料“第五季”问世后，又推出另类饮料———爆果汽。那是一种“果汁+汽水”的新饮料。用外界的话描述是：既不是汽水，也不是饮料，它不是可乐和果汁的简单中和，而是将新鲜和刺激精彩搭配的加汽果汁，体现着时尚与活力的完美结合。 爆果汽无疑是另类的，它一改传统果汁饮料口味的平淡柔和，加大果汁含量为的是追求极具新鲜刺激的清爽口感。同时包装以黑色为主色调，配以鲜艳的彩图案，在终端陈设上实现视觉突破，将消费群锁定在崇尚时尚、渴望活力四射的年轻人。 其实爆果汽模仿的是百事旗下品牌“七喜”的行销模式，百事旗下品牌包括百事可乐、激浪、七喜、奇多、美年达、佳得乐运动饮料都是定位于年轻消费者的。在百事没有推出“七喜”之前，它主要是通过百事可乐品牌与可口可乐在碳酸饮料市场竞争，而百事公司已经意识到未来的碳酸饮料市场不可能是两乐一统天下，而新品如果仍以可乐定位来行销，显然只会削弱品牌百事可乐的竞争力，在此情况下，百事推出了非可乐的“七喜”，并以“七喜，非可乐”为传播语言而获得了极大成功。 而如今，爆果汽在市场已经不见芳踪，健力宝并没有演绎成功中国版的“七喜”传奇，却掉进了另类行销的陷阱。 终端求全陷阱 2004年4月，创造中国饮料市场神话的“旭日升”商标所有权被法院委托拍卖。一个年销售额过30亿元、雄霸70%茶饮料市场的品牌成了明日黄花。曾是全国知名品牌的“旭日升”，2000年总产量103.6万吨，在中国饮料十强中排名第二，一度占据茶饮料70%以上的市场份额，在当时是当之无愧的茶饮料大王，其品牌价值一度达到惊人的160亿元。 1995年，“旭日升”在全国采取租赁厂房和OEM方式开设了23家分公司，伴随着广告语“旭日升冰茶爽口爽心”一时间销量高速增长。紧随着企业规模的快速扩张，企业管理开始出现失控，营销队伍空前庞大，广告漫天铺盖。在市场规模上贪大求全的旭日升模式导致市场冲货现象不断，市场秩序混乱引发经销商系统崩盘，一个神话品牌瞬间倒塌。 “旭日升”的启示，一个高速成长的品牌支撑点究竟是什么？创新思维、广告轰炸、终端渗透或者其他？对于饮料这样的快速消费品，能够快速崛起无非终端为王、广告轰炸和品牌利益点这几个利器，而对于“旭日升”而言，终端渗透应该是其广告发力的基础，而1000多销售人员的队伍来铺货又不可避免地造成了窜货，经销商利益没有了保障，便不再信任“旭日升”了。“旭日升”冰茶依靠概念创新建立了庞大的终端网络，而最终却死于对网络的贪大求全上。 品牌创意陷阱 2004年3月，汇源推出其第一款功能饮料———“他+她”水。这款从上市起就博得好评如潮的饮料，以第一款分男女饮料的创意成为经销商关注的焦点。2004年春季糖酒会上，“他+她”水火爆全场赢得了4.7个亿的现金订货款而归，这是国产饮料品牌招商史上的奇迹。加上此前汇源举行的重点城市招商会上的1.6个亿订货额，“他+她”水成了饮料靠创意营销大获全胜的神话缔造者。 如今的“他+她”水不再火爆，甚至在一些重点市场难觅其踪影，一款初始备受推崇的创意饮料品牌，如今竟如此的沉寂，这无疑也给中国的饮料经营者敲响了一记警钟。 总结“他+她”水如今的失利，不外乎以下几点： 一、“他+她”水从创意到产品上市不足半年时间。如此短的研发、策划流程比起外资品牌要高效得多，这也不禁使人质疑“他+她”水纯粹是在玩概念，而并不在产品品质上下足功夫； 二、汇源的渠道优势在餐饮，而主走商场超市的“他+她”水，在通路上和其他巨头的功能饮料并没有明显优势可言，这也使“他+她”水继招商成功后并没有在实质上完成深度分销，产品的能见度受到了极大限制，这也是导致品牌失利的主要原因； 三、价格不菲的“他+她”水，在定位上利用性别区分取年轻男女的重点市场，在后来的实际市场演绎中该品牌已经被局限在校园男女的细分市场中，与“他+她”水品牌最初的行销思路相悖；而实际上该品牌并没有达到性别区分的目的，而是进行了群体区分，单个饮料消费者被遗弃，而饮料市场的主要消费者却是单个消费者，当缺少“他”或“她”时，就没有了那份消费激情了，销量难以突破； 四、促销活动与行销步伐不一致。在“他+她”水并没有完成深度铺货时，对于该品牌的促销推广却如火如荼地开展起来，当消费者的激情诞生而实现需求的便利性却没有得到满足时，这种消费激情自然衰落。 除创意外的四个硬伤使“他+她”水在依赖概念完成招商后基本处于沉寂状态，这个蕴藏一定爆发力的品牌最终是生于创意，死于并不深刻的创意。 非凡可乐：下一个“他+她”水？ 2004年12月，一场不同寻常的订货会在西安最豪华的五星级酒店金石国际大酒店进行，全国数百家饮料经销商聚集一堂，这些经销商大部分都是健力宝的老经销商。原健力宝销售公司总经理蒋兴洲宣称出任深蓝饮料有限公司董事长兼总经理，深蓝饮料公司的骨干多来自健力宝原销售公司的销售骨干。 这个从包装、颜色都酷似可口可乐的深蓝饮料，能够依靠健力宝的原销售管道资源获得成功吗？ 健力宝的失败在什么地方？是没有渠道资源吗？是没有广告拉动吗？是没有所谓的创新吗？ 健力宝作为饮料的核心竞争力其实是它作为电解质饮料的橙蜜口味，同时是健力宝这个品牌名称的准确诉求，遗憾的是健力宝兴起时人们忽视的是这个品牌所蕴涵的诉求，人们认可健力宝的更多是它与两乐的抗争，它的独特口味。 由此可见，渠道并不是健力宝的核心资源，因此类似非凡可乐这样的在产品本身并没有创新，在渠道资源上又不具备压倒性优势的新品牌，命运势必多舛。非凡可乐成为下一个“他+她”水的可能性极大。 原文刊发于《东方早报》2005年5月23日版。作者刘胜系营销专家,安邦健康产业公司董事。电子邮件: mycn@26.net 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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