第三：以广告搏营销投放的“一斤搏四两”

　　所有的商家做市场都想“四两搏千斤”，但往往却成了“一斤搏四两”的相反效果，投入大见效小。因为广告的投放是一个策略性问题，只有在针对目标群体进行投放发布才会产生应有的效果，不是以广告费的多少决定效果。　　

　　往往商家把广告作为其品牌营销的全部投入，源谷酒也一样，只注重了广告的投放及自身终端的促销，而忽视了品牌子的整合运作推广，对品牌建设的投资上是少之又少，这也是国内众多商家做酒的共性。这也是和经销商的自身资源的息息相关的，因为经销商的资源就是一些渠道和终端，加之本身资金的有限，最终就只能把“赌注”压在了自身的资源优势上。　　

　　本来源谷酒的品牌形象很好，且平面广告获得了安徽省广告节的大奖，其“五谷精华，酒味之源”的品牌内涵也是非常符合其所依托的文化背景；但是，zc的广告投放没有考虑到广告的有效性（除长江中路上zc广告自己的户外路牌的影响外），以所谓价格低的合肥市的地方台如财经频道类作为投放重点，在上百万的广告费之后，结果不仅没有效果还浪费了有限的资金流。原因很简单，就是收视率低，影响面小。　　

　　这也是众多的商家想省钱而最终浪费了资金的普遍现象之一。　　

　　第四：缺乏做酒的稳重心态

　　对市场反应预期过高及回款周期的期望过高。一个新品酒上市，首先市场的各终端的陈列铺货就需要一批酒，源谷酒市场价每瓶118元，仅陈列酒以600瓶算就需要6万多的铺货成本。本以为自己操作自己的产品一上市就会立刻有市场回报，但是，本身却忽略了市场资金流动的时间。上市一至二个月内几乎没有回款，由于是新品上市，消费者的接受有一个过渡的酝酿时间，从而反应在销售上就是前期销售的高成本低销量，这也是符合市场规律的。　　

　　在上市仅四个月后，源谷酒的决策者就没有了耐心，改为向大客户走关系营销，其实走团购渠道也不失为上策，但是合肥市场当时主流产品的均价只在30-40元，由此，作为新品的源谷酒的产品定位及100多元的价格在当时的合肥走团购依然是没有竞争力的。　　

　　第五：忽略市场的渠道拓展　　

　　产品上市前没有远景规划，也可以说是企业没有远景规划。面对周边而来的商机，zc没有给予积极的把握，为了控制市场利润源，依旧单打独斗，从而错失了发展的机遇。　　

　　其实，源谷酒作为一个省会城市的地方品牌，借助省会中心城市的领导优势，品牌在省内及周边城市招商是很有优势的。拘泥于一个地方，只能越陷越深，产品只有走出去并开拓出更多的渠道，才能给企业带来更多的商业利润及获得利润的机会。　　

　　正如上面分析，一个合肥市场能容下多大的市场空间？能提供一个品牌的生存费用吗？退一步说，如果源谷酒就是想在合肥地区做做玩烧烧钱也就无可非议了。　　

　　源谷酒在角色的转换中消失了，可以说源谷酒是在“拍脑袋”中消失的。但是，通过源谷酒的实例，对我们的影响和感受远不止上面的几方面——　　

　　感受之一：喝倒的是牌子，喝不倒的是酒厂

　　源谷酒消失了，但是贴牌的包公酒厂却依旧酒香飘飘，我们看到的更多的是不断更换的品牌，但是酒厂却并不受太多的牵连。　　

　　以中国白酒大王五粮液为例，旗下贴牌的品牌不下百个，而这几百上千个产品每年都有不少从市场上没有了生息，但是五粮液有仅没有面临倒闭的危险，反而现在越做越大，为什么呢？就在于五粮液把握好自身的定位——生产企业，既然是生产企业就要把产品生产好，把握好品质这一市场营销的关键根本。　　

　　同样，茅台，剑南春，泸州老窖等等都如此，诸多地方酒企业也是如此，酒厂自己的品牌却一直是市场中的主力。不是说贴牌的产品就做不起来，而是因为更多的贴牌商家由于没有发展的眼光和强大的资金整合能力，成功的贴牌例如五粮液的金六福因为有强大的资本支撑而使得福文化酒的代表；再如五粮液的金叶神因有中国烟草的行业背景支撑也得以快速成为中国商务礼宾酒的领头羊。　　

　　此外，中国源源流长的感性的酒文化，更多的是酒香型品类的划分，而在同一香型品类之中却没有太大的区分。这使得消费者喝的是酒，而不是某某酒。也就是在我们的生活消费习俗中常说的“有酒无菜我不怪”，即酒桌上只要有酒就行。所以说，即使某个牌子的酒没了，并不影响消费者对酒的消费。

　　归根到底就是一句话：酒厂是酒文化和文化酒的源头。酒厂侧重的是长线运作，因为产品的品牌是酒厂的利润源泉，因为酒厂不是经销商；虽然酒厂也可以更换品牌，但是——酒厂永远都是有酒卖的。

　　包装可以随便换，牌子也可以改变，度数也可以调配，但是，酒厂不能轻易变，酒瓶里必须有酒就要有酒厂。酒厂不倒，新品酒的市场轮回才会因此不停地循环下去；才有“一年喝倒一个牌子”的商业故事的继续。　　

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