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中国企业新产品上市九种方略六：成本领先－－你的价格我做主 价格，是营销中最活跃，最革命的因素，也是最容易产生立竿见影效果的营销策略。但是在使用价格武器时，特别要注意，不要杀敌一千，自伤八百。同时，我们必须意识到，价格策略运用是一种战略，而不是简单的战术，如果仅仅是在战术上运用价格武器，往往结果也是十分悲惨的。因为随着市场竞争加剧，我们耐以生存的价格优势可能并不存在，特别是中国企业，其成本领先多表现为一种“伪”成本优势。 在外资公司，确立成本领先优势是建立在管理与技术变革基础之上的，市场地位与行业影响力是成本领先关键，并且随着企业规模不断扩大，这种优势将自始至终贯穿于整个企业战略发展全过程。但是，我们看国内企业的成本领先优势，更多是建立在人力资源成本优势与政府提供的政策性优势基础之上，这种依靠政策性资源优势带来的成本领先策略必然是短暂的，有些甚至是昙花一现！ 对于这种暂时性成本领先新产品上市，国内企业在运用过程中策略把握显得十分重要，企业在运用价格杠杆时要十分理性与理智！在中国市场，运用价格策略最成功的企业就是格兰仕与奥克斯，格兰仕是在近乎垄断的产能优势上建立的价格竞争导向，而奥克斯是弱势企业运用价格杠杆的经典，作为中国彩电市场价格战始作俑者，长虹在价格战中的先驱色彩则显得十分悲壮与无奈。新产品上市真正要做到：你的价格我做主，必须站在战略高度看待与把握价格策略。 格兰仕微波炉 格兰仕刚刚进入微波炉行业，微波炉处于一个萌芽的市场，市场领导品牌的价格策略往往利用消费者的信息不对称疯狂地赚取高额的利润。由于价格壁垒，当时的微波炉市场，产品普及率并不高！市场需求由于价格抑制被大大地缩小了。而90年代，中国市场上劳动力成本十分低廉，格兰仕正是在这样一个背景下充分调动产能优势，通过对核心竞争对手的价格打击获得绝对市场地位的。 格兰仕微波炉运用价格策略绝对是将价格策略上升到战略高度，而不是简单作为一种战术手段。为什么说其价格策略是战略上思考，因为格兰仕在进行价格战的同时对格兰仕技术研发与品牌塑造作了大量基础性工作，不仅为国内微波炉市场开辟了重要的传播平台，而且实现了市场与销售的双丰收。 格兰仕价格策略优势最初是来源于制造成本优势。 20世纪90年代，国内微波炉市场巨大市场空间让全球家电巨头垂涎不已，纷纷通过贸易的方式进入国内市场，但是，由于当时中国高关税壁垒，贸易付出的代价是价格居高不下。格兰仕发现，制造微波炉是一个捷径，而最好的方法是将产能优势发挥到极致，正是在这样的背景之下，格兰仕做出了一个大胆的决定，让国外企业提供免费生产设备，格兰仕采取免费代加工的方法为全球微波炉企业加工产品。 这个决定突破了当时珠三角一带企业看中微薄的加工利润，首先将国外设备无偿地引进到中国，实现了国内市场微波炉技术重大突破；其次，格兰仕不是单纯的满足做一个代加工制造商，更重要的是在生产外资品牌微波炉同时保留了自己品牌---格兰仕，实现了自主品牌创立；第三，产能放大，格兰仕利用当时珠三角廉价的劳动力在晚间开足马力，生产自己品牌产品。并且，格兰仕选择了领导性价格策略，用价格引导国内微波炉消费潮流，通过超越对手的价格战将微波炉竞争从消费者技术关注性走向价格关注性，规避由于技术研发滞后带来的不利局面。格兰仕的领导性价格策略给已经沸腾的市场注入了强劲的活力！ 首先是市场需求被极大地放大。在格兰仕之前，微波炉一直是城市家庭奢侈消费品，没有一定的经济实力是消费不起微波炉，所以，中国微波炉市场被压抑中成长。格兰仕在市场上的价格策略使得微波炉得以迅速走进千家万户，快速放大市场规模，即使是外资品牌也在其中获得了巨大的成长收益。 其次，格兰仕策略性放弃高端，给了跨国公司一个巧妙的错觉，为格兰仕发力高端赢得了宝贵的时间； 始终不放弃核心竞争力-----技术与品牌的发展，为可持续的价格竞争及积累了足够的资本，所以，当2002年格兰仕推出光波微波炉产品时，我们就丝毫不用怀疑格兰仕在策略上的精致与前瞻。 在一个行业或者一个领域能够做到竞争对手价格我做主，确实是非常不容易的。即使是在中国经济发展到现在，我们认为，也很少有企业在战略上将格兰仕的价格的策略运用得如此娴熟。因此，我们认为，价格策略其实是最重要的战略手段，绝对不是简单的战术组合。 关于作者：
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