（引言：旁观者的姓名永远爬不到比赛记分板上）

　　在当时的情况下，要化被动为主动必须具备2个“硬件”。

　　1、陈经理感觉到我公司产品的重要性（有可能影响她的业务）。

　　2、陈经理理解前任经理当时做法的无奈性，并不再生气。

　　做到这两点就并非易事了。因为同样在K市，与公司主销产品高度相似的就至少有3个品牌。在当地的销售也旗鼓相当，短期内要在销量上实现突然超越而引起陈经理的注意那是很难的；陈经理也不可能无缘无故就突然网开一面理解了公司之前的行为。

　　既然公司产品难以短期的销量引起陈经理的注意，那就得想其他办法。根据她的工作性质及非常敬业的职业态度，最能引起她注意的应该是KS商场的直接竞争者——K市的其他商场超市。我何不从这里入手，曲线救国，达成双赢？

　　第一步：据地为营。

　　选定一家与KS商场竞争最激烈的N超市作为策略执行的根据地。N超市地处KS商场斜对面，由于距离较近，经营项目雷同，因此两家的竞争异常激烈。N超市是后起之秀，虽然在经营规模、销售总额等与KS商场还有一定的差距，但因其发展迅猛，所抢的客户都是KS商场的直接客户，因此成了陈经理的“眼中钉”。3个月前导致公司产品撤柜的那场“低价风暴”很大程度上就是冲着N超市来的。

　　公司与N 超市的关系融洽，在KS商场撤柜后，已经成为我们当地最大的客户，年销售大约在30万左右。

　　第二步：借力打力。

　　联合N超市开展“主题推广月”活动。目的是制造公司产品的销售气氛并显示公司对终端的支持力度，以引起陈经理的关注。（当然，也同时是在做季节性的产品推广）

　　第三步：远功近交

　　单纯的硬攻只会加深陈经理对我的成见，外紧内松，一方面，我怂恿N超市加强“武攻”，另一方面，我又开始我的“文治”。

　　1、活动开始前，先致函陈经理，告知活动方案并希望能联合开展活动，活动计划书一并附后（活动计划书中的合作单位留空）。

　　这样做的目的在于提示我对陈经理的尊重，并造成活动是不得以才与N超市合作的假象，为日后不至于弄巧成拙打好基础。

　　可想而知，陈经理不会回复。

　　2、活动开始后，我不时安排“消费者”到KS商厦询问我公司产品及活动情况。（有时候甚至“反讥”营业员：这么大的商场怎么连这个产品都没有？）

　　随着活动的推进，特别是“健康千里行”大型户外活动开展的当天（活动开展非常成功，现场人山人海），我大幅增多了“消费者”的访问频次。事实上也是有许多真正的消费者前往KS商厦询问我产品。

　　这种“市场饥饿”制造法是有应用条件的，有活动作为背景才显得事件的真实性，否则要么引不起陈经理的注意要么甚至引起她的怀疑。

　　在N超市咄咄逼人的气势前，依陈经理的性格，我们猜想，她此时已经按捺不住。但凭自己的强势地位，并碍于之前的立场和态度，她仍不会主动找我。

　　第四步：攻心为上

　　致此，我确信陈经理已不会再随意对待我们的合作问题了，但是不是直接就可以跑过去理直气壮地与她谈判呢？非也！

　　分析一下陈经理此时的心态：

　　●N超市直接冲着我来，实在有点嚣张，气不过。

　　●这场戏本来是我唱的。

　　●碍于面子，我不能去求人家跟我合作。

　　●当然，如果厂家再来找我还是可以考虑给他点面子。

　　所以，我接下来的任务应该是找个台阶让陈经理下，由此达成双方的谅解。在谅解的基础上寻找合作机会，并依托之前的较量争取合作对等，甚至占据主动地位。

　　第五步：百炼成刚

　　活动结束后，我又去拜访陈经理。这次去与之前是俨然不同的心态了，但心理仍不是很有底。当我忐忑不安地敲开陈经理的办公室时，我发现陈经理态度有了明显改变，她友善地请我坐下并展开交谈。我只字不提“撤柜事件”以及此次与N超市的活动（任何这两个事件的话题都有可能触动她的“面子”问题），而是介绍我公司下一阶段有一场大型活动，希望能借用KS商场的场地。陈经理了解了活动的概况后表示可以考虑，我随即抓住机会建议她到时候可以调些我公司产品现场售卖，她接话说：那是要的……

　　一个月后，我公司产品在KS商场终于重新上柜。

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