3， 如何通过低成本战略来获得持续竞争优势？

　　战略只有获得持续竞争优势才有意义， 对于低成本战略，更是如此。

　　要认识一个事物，我们只有先分解，在综合地看，才能有一个完整的认识。要持续地获得低成本战略的竞争优势，我们首先必须识别出其主要驱动因素。事物中矛盾的主要方面决定了事物的性质，只要我们能控制事物的主要方面，就可以控制整个事物。

　　战略作为一种取舍，因企业的选择而异，不同的取舍导致不同的价值活动。所以，不同的价值活动中的主要驱动因素是不同的，根据波特的论述，主要有：规模，姐妹业务单元之间的协同，学习的专有，创造独家专有的产品，或者工艺技术。举个简单的例子，在电脑 行业，戴尔公司的战略手段是直销，低价，个性化。其独特的价值活动为根据顾客的个性化需求直销电脑。公司构筑一条独特的价值链，由于电脑产品的消费品华，在这条价值链上，主要的成本驱动因素不是研发费用的投入，而是大规模生产时库存所带来的成本，开发，维系顾客的成本，采购成本。戴尔公司不断优化价值链，完善价值链，追求实现零库存，按订单柔性生产；倾听顾客意见，准确，快速地满足顾客需求，建立一条完善的CRM系统，减少开发和维系成本；与供应商建立更加紧密地联系，帮助供应商网络化，降低双方的交易成本。而中国的华为公司主要生产通信设备，客户一般是政府，或者是企业，手段也是直销。由于产品是高科技产品，主要的成本主要在研发，华为公司在《华为基本法》中规定，每年必须把不少于销售额的10%用于研发，这样，可以获得核心技术，推动产业不断换代，升级。虽然增加了投入，但是与比花大价钱购买核心部件的企业相比，显然产品的成本大大降低，更有竞争力。

　　在营销上，采取与众不同的方式，以图更快，更近地满足顾客的需求，以减少营销费用，有人说：华为是三流产品，一流市场。可见华为营销的功不可没。

　　在海尔，容声，美菱三大冰箱巨头中，美菱的成本管理对国内很多中小企业很有借鉴意义。美菱的手段为“科技驱动型成本管理”，其总裁张巨声认为：正确处理科技创新与成本管理之间的关系，依靠科技驱动，不断降低成本，拓展利润空间，是营造企业核心竞争力的关键。理由如下：

　　一， 企业在产品，工艺，设备，检测技术等方面的每一次技术进步，都能从不同的角度降低产品成本，提高生产效率。

　　二， 在产品开发阶段就注重成本管理，不仅能够最有效地降低产品成本，同时也为消费者提供性价比最优的产品。为消费者创造价值。又为企业增加利润。

　　三， 科技驱动型成本管理为技术创新成果在市场中实现价值提高保障。

　　通过适当增加投入来提高产品的科技含量和附加值，为了未来的增效或者是长期大量的减支出而增加某些短期看起来似乎高昂的费用，这种支出是必要的，不仅可以获得未来更大的效益，而且有利于争取主动权。

　　除了在关键点上配置超强度的资源，集中优势兵力（华为的研发）；某一条价值链上用功（美菱的成本管理），此外我们还可以重构生意模式来降低成本获得竞争优势（戴尔），这三者构成了一个比较清晰的竞争模式。即战略要点，价值链，生意模式的竞争方式，三者是有机结合的，至于三者之间的关系，以及如何转化，在此暂时不作详解。

　　所谓的生意模式（business model ），是一种企业营利的内在和逻辑。根据马格雷塔的观点，好的生意模式应该能回答德鲁克提出的四个经典命题：

　　（1） 谁是我们的顾客？

　　（2） 顾客重视的价值是什么？

　　（3） 我们怎么从这项生意中赚钱？

　　（4） 我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么？

　　但是，马格雷塔提出的生意模式的，此处就不在展开论述（有兴趣可以参阅黄卫伟《生意模式研究》）我们重点论述的是哈佛商学院阿普尔盖特的生意模式，形式如下：　　　　　

　　概念----生意模式的概念，定义了市场机会，产品与服务，创造的收入，也就是说，概念具有某种战略意义。

　　价值----包括我们为顾客创造的价值，财务绩效以及利益相关者的回报

　　能力----指的是核心能力，运营模式，营销模式，组织与文化以及资源。

　　阿盖尔普特的生意模式为我们提供了很好的分析框架，我们可以用来分析一下1998年长虹大战TCL的经典战役。

　　1996年长虹在彩电教父倪润峰的带领之下，依靠金融杠杆，打通流通领域，在成功利用与下流经销商上的博弈，使经销商全面降价销售长虹的产品。1996年，长虹利用自己创造性的生意模式，创造性地销售了440万台彩电，出现破天荒地记录，1997年，长虹再接再厉，创造了660万台彩电的销售记录。同期，TCL只销售134万台，康佳不超过200万台。

　　首先，我们来看一下长虹的生意模式；

　　（1） 概念； 长虹一向以成本杀手号称，生产规模巨大，中国的家电产业已经走向成熟，市场潜力巨大。

　　（2） 价值； 低价，优质。长虹是军转民企业，技术力量雄厚成本控制有效，由于规模优势，生产能力巨大。

　　（3） 能力； 长虹的营销尤其创新之处，利用金融杠杆打通流通渠道，制造扣点，利用与下流经销商上的博弈，促使经销商自发降价销售。

　　在分析完长虹的生意模式之后，可以看出，要击败长虹，必须建立一个更好的生意模式。

　　“要击败敌人，要找出敌人强项中的弱点”那么，长虹的弱点是什么？　

　　（1） 长虹的规模优势。长虹有规模优势，但是，由于长虹没有构建自己的销售渠道，不可能持续地消化规模，促进规模。所以，长虹的规模只是” 肥胖“，不等于强壮。德鲁克有过深刻的论述：肥胖，不等于强壮。

　　（2） 长虹是利用金融杠杆制造扣点，但是，由于资金回流速度慢，如果金融出现问题，有断血的危险。

　　（3） 长虹是利用经销商的博弈来销售的，没有自己进入流通领域。对市场的反应速度必然慢。

　　所以，TCL必须以速度抗击规模。

　　TCL的新提出的生意模式如下：

　　（1） 概念；以速度抗击规模，更快推出新产品。

　　（2） 价值；为顾客提供新颖，时尚，价廉的新产品。

　　（3） 能力； 更快地推出新产品，适应市场的变化。建立县级终端销售专卖店。在终端抗击长虹。

　　结果；TCL在1998年底，在全国县级市场已经建立一万个销售点；与对手比变款式，变产量，变价格的速度战。一年推出70款新产品，每年把旧产品提高产量，压低价格，构筑“战略防火墙“。当年卡西欧就是以这种竞争方式，从一个小厂商成为计算器的霸主，把SONY， HITACHI等巨头赶出市场。整个1998年，TCL销售收入增加了98% ，销量增加110% ，由于TCL的阻击，长虹反应迟钝，1998年，长虹和经销手里的库存大约是400—500万台，现金流处于严重的失血状态。

　　小结：战略的本质在于取舍。由于战略要求长期的，巨大的投入，所以，战略才有意义，也就是说，战略具有某种”粘性” ,把企业带向很难后退的发展之路。

　　企业可以通过点（战略要点）线（价值链）面（生意模式）来竞争。

　　在实施战略的过程中，在遵守战略一贯性的同时，我们在面对环境的不确定之时，应当去追求机会，而非解决问题。伟大的经济学家熊彼特说：企业家精神的本质就在于不顾手中的资源去追求机会。大师德鲁克更是务实而深刻地说：成果的获得源于机会的开发，而非问题的解决。人们从解决问题所获得的不过是恢复常态，最多不过是消除在获得成果上能力的限制，而成果自身仅仅源于对机会的开发。

　　中国企业处于一个即将到来的大规模转型时期，如何持续地以低成本战略获得竞争优势，是现在困扰中国企业家的问题，希望我们把它看作一个深入思考，谋求百年基业的机会，为民族的复兴最初应有的贡献。　　　　

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生意模式的抉择 （2011-08-10, 《新营销》2011年第7期，作者：肖钟）