（1） 延长开店时间，或者是延长工作时间，不尊重当地的商业规则。

　　（2） 不爱护环境 ，不尊重当地居民的习惯。

　　（3） 所雇用的工人都是中国人 ，相互利用低成本优势相互压价，搞恶性价格战，最后，得到的是零和博弈的结果。

　　对西班牙事件间的反思，对比沃尔玛在全球的有效扩张（2004年，被评为全球市值最高的公司，超过微软。思科等高科技巨头），不禁让我们对低成本战略进行思考，所以，让我们回归这个最原始的命题：

　　（1） 什么是战略？　

　　（2） 什么是低成本战略？

　　（3） 如何通过低成本战略来获得持续竞争优势？

　　1， 战略是什么？

　　波特说得好：战略意味着取舍。由于资源的稀缺性，决定了我们只能在企业现有的资源条件下，如何把资源配置到得到最大产出的地方（行业，或是行业中的战略要点），虽然新经济的发展使得产业的边界日益模糊，但是，资源的稀缺性仍然牢牢制约着市场的参与者，只有在某一专业领域通过持续不断的努力，才能资源得到最优的利用，才能持续为顾客提供最优的产品与服务，才能持续发展。所以，对于企业来说，首先要进行战略定位，企业的定位，必须是基于企业的能力与远景，选择特定的产业，或者是某个产业的价值链中一个最适合自己的位置。通过基于企业的定位，我们通过深入回答德鲁克的三个经典命题：我们是什么？ 我们将来是什么？ 我们应该是什么？。作出取舍，知道何者可为，何者不可为，严格的限定自己的活动范围，我们必须牢牢记住波特的一句话：企业最大的失误源于认为成长必须放宽限制。

　　在作出战略定位之后，我们必须构筑一条与众不同的价值链，以一套差异化的价值活动去深化企业的战略定位。

　　需要澄清的是，战略不等于经营效率。波特深刻地指出“经营绩效意味着，企业在进行相同的经营活动时，企业的绩效比对手更佳。而战略的本质在于选择与对手有所差别的活动。或者是用与对手不同的方法去做事。”

　　如果竞争者以经营绩效代替战略，由于竞争者相互模仿经营工具而导致竞争趋同，最后，唯一可以拼的就是价格，所以，价格战是必然的，整个行业利润水平降低。反观国内，之所以在很多行业价格战如此惨烈，一个重要的原因是经营的相互模仿，到最后就是拼规模，拼价格，如我们熟知的彩电行业，空调行业，微波炉行业。

　　在此，我们可以以中国微波炉行业中的“价格屠夫”格兰仕来探讨，论证我的观点。格兰仕通过惨烈的价格战在此行业牢牢建立起坚固的进入壁垒，但是，好景不长，LG把生产线搬到中国，在尽享中国的低成本优势之后，推出199元微波炉，击破格兰仕200元的价格神话，使得微波炉行业0.05%的利润率进一步下滑。　

　　如果我们深入地看格兰仕，可以看出其战略的缺失。虽然格兰仕有：

　　（1） 明确的目标：以规模与成本优势整合家电行业。

　　（2） 明确的实现手段：价格战。

　　（3） 明确的企业定位：全球名牌家电制造中心

　　首先 ，格兰仕的 战略定位是很模糊的：在所涉足的领域内，迅速做大，做强，做精，做透，构筑世界一流企业。“在所涉足的领域内”，太过于模糊，成长的路上有诸多的诱惑， 不禁让人想起波特的话：企业最大的失误源于认为成长必须放宽限制。

　　其次，战略意味着差异化的价值活动，我们知道，格兰仕的成功是受惠于规模与成本优势，其基础是低成本，只有实现低成本，规模才有意义，随着中国经济的发展，人力成本必然上升，如果格兰仕失去人力的低成本优势，其竞争优势将不复存在。对比一下沃尔玛，我们可以看到，两者的不同之处在于，格兰仕依赖于对外部资源的利用，如大规模的生产线，延长劳动时间，严格控制工人工资来削减成本，而沃尔玛是靠出色的全球采购体系，出色的物流管理，通过员工持股来减少所支付的现金并且激发员工的忠诚。与沃尔玛相比，格兰仕的低价格是一种战术，不能支撑整个企业的持续发展，而在沃尔玛，低价格是战略的结果。　　　

　　此外，从格兰仕对企业的竞争优势的回答，我们可以看出其战略意识的缺失，误把经营效率当作战略，在《中国企业家》02年第九期中，格兰仕对其竞争优势的回答是“做出绝对的比较竞争优势”格兰仕不禁让人想起80年代的日本，当日本企业以低价，高品质的产品在西方大行其道之时，波特在《日本还有竞争力吗？》，就深刻指出“日本企业没有战略，索尼，丰田等几家是例外” 随后不久，日元升值，日本的低成本人力优势消失，日本经济迎来了失落的十年，进入了滞胀时期。当前中国，人民币升值是不可能，但是，升值是一种必然，在不久的将来。那时候，我们真的为格兰仕等很多企业担心。

　　2， 什么是低成本战略？　

　　根据波特的说法，实行低成本战略的企业，只有通过差异化的价值活动，使其成本能够创造与维持全面的成本领先地位，那么，不但可以在环境中有效地抗拒五种力量的攻击，只要把价格水平控制在行业的平均水平，或者接近平均水平，企业就可以获得超过平均水平的经营业绩。

　　值得指出的是，成本领先不能忽视差异化，如果他的产品被认为与其对手不能相比，或者是不能被客户接受，那么，成本领先者为了刺激销售量，只好以远低于行业价格的价格销售，这不但会破坏行业利润，还将抵消其理想成本地位带来的收益。即使成本领先者虽然依赖于成本优势，但是，必须在相对竞争对手差异化的基础上创造价值相等或者是相近的地位 。我国的许多企业，在奉行价格战之时，没有想到低成本战略的一个方面：创造出与相对竞争对手差异化的基础上创造相等或者是相近的价值。低价，不等于低价值。在国内，一个值得学习的榜样是华为，华为也是奉行低成本战略。华为以更快（速度抗击规模），更便宜来击垮对手。华为的产品价格一般低于对手，但是性能去不低于对手，2005年，华为的利润为38亿元，相当于海尔，联想，TCL利润之和（海尔14.5亿，联想12.3亿，TCL14.2亿）。在2002年6月美国的亚特兰大电信展上，华为展示的数据产品，其性能与思科相当，当时价格却低于对手20%---50%，不久，华为在美国的销售额增长了70%。

　　影响低成本战略的因数是多方面的，有：

　　基本战略 通常所需要的技能 基本的组织要求

　　低成本领先 持续的资本投资与良好的融资能力 结构分明的组织和责任

　　工艺加工技能 以满足严格的定量为基础的激励

　　对工人的严格监督 严格的成本控制

　　所设计的产品易于制造 经常，详细地控制活动　

　　低成本分销系统　

　　满足了低成本战略的必须条件，与战略来说，只是一个充分条件，而不是充要条件，企业只有在战略定位的基础上通过一整套的，独特的价值活动把上述条件有效组合起来，形成一条水也模仿不了的价值链，这就是波特现在提出的整体竞争思想。

　　例如，华为在国内扩张之时，虽然用到很多很有争议的手法，如：与各地的电信局建立合资公司，这样，不但大大降低了销售费用，由于邮电部门回款速度加快，加快了资金的周转率，所以，华为的资金周转的速度是如此快，以至于可以用自有资本实现高速增长，降低风险。

　　总结以下华为和格兰仕的差距，可以看出，华为是有一套独特的战略的，可以概括如下：

　　战略意图：在电子信息领域实现顾客的梦想，依靠点点滴滴的努力，成为世界一流的电信设备制造商。

　　明确的手段：抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。

　　通过对比，可以再次看出格兰仕的不足：对所涉及行业模糊，易于受到诱惑；实现手段单一，误把战术当作战略，易于受制于规模与价格；没有实现手段的战略资源，无法持续地获得竞争优势。

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