六、 有效的控制成本和费用。

　　以上重点讨论了终端管理的增量项，然而，能否合理和有效的控制分公司或代理商维持日常经营活动所付出的成本和费用，则关系着我们赚取利润的多少。因此，严格控制分公司或代理商的运营成本和费用是至关重要的减量项。那么，我们该如何能更好的做到这一点呢？我认为必须做好以下几点：

　　1、 重点终端，重点投入。

　　我们都知道，作为分支机构，我们所掌控的资源是非常有限的，如何把有限的资源用到有效的终端投入中去呢？我认为，我们必须坚持“重点终端，重点投入”的原则，把有限的好钢用在刀刃上！因为，投入同样的人力和物力到一亩麦地里，对于一般的麦地，可能收获800斤小麦；而若是比较肥沃的麦地，则至少可收获1000斤小麦。

　　2、 对业务人员实行“投入产出综合考核制度”。

　　通常，我们经常会关注我们的销售任务是否完成，而并不是很重视我们为此到底投入了多少成本？我们的投入到底有多少是有效的，多少是浪费掉的？我们应该如何改进才能在以后有效的提高投入的有效性？这种粗放式的经营方式已经越来越不能适应企业日益壮大发展的需要了。在注重产出的基础上，分支营销机构必须对投入指标对业务人员进行财务考核。这样，就把总部对分支营销机构的成本费用考核进一步分解和细化到每个人身上，包干到人，真正让业务人员在经营各自终端的同时，脑子里时刻有一根“成本”的筋在提醒自己。这样，到年底时，根据分支营销机构的成本考核指标，超过指标的成本费用部分要对相关人员进行处罚，低于考核指标的差额部分，可以提取一定比例对相关人员的进行奖励。用数据来说话，奖罚分明，这样必将有效的控制了成本，又大大提高了业务人员的工作积极性，对公司、对个人都是很有益处的。

　　3、 严格控制物流成本。

　　如果物流工作是由分公司或代理商自己做，则要制订出适合的物流管理制度，通过降低油耗、降低维修成本、合理安排运输路线、减少终端退货等等，降低成本。如果是由第三方物流公司承担物流配送，则要加强与物流公司之间的沟通，制订出有效合理的物流承包条款。若库存规模比较大，则可指派专人进行库存的控制管理。定期与物流公司进行库存商品的对账，寻找差异，并及时弥补改进，有必要的话我们可亲自进行盘库，达到对库存商品的有效掌控，以保证公司的资产安全性。

　　4、 用财务预算管理来严格控制各项费用。

　　作为分支营销机构或代理商，所能涉及的费用主要包括：营业成本、销售费用、管理费用、财务费用、其他业务支出和营业外支出等项目。那么，如何来有效的控制我们的费用在合理的范围之内呢？有人说：财务预算管理不实用，有了预算，没了胜算；有了胜算，超了预算。而我认为，这就要求财务部门有较强的预算管理能力，而不是不要预算。在财务上，一般把费用类帐户分为不变费用和可变费用，比较容易控制的费用归入到不变费用中，如税金、工资、折旧等；难以控制的费用则归入到可变费用中，如销售费用等。对于较难控制的可变费用，在弹性原则下，针对公司的运营情况，分解可变费用的各项总分类账，即：找出各项费用的明细分类帐户名称。然后根据总公司的费用控制要求，提出分支营销机构的费用预算方案，并报领导审批。　　

　　如果说精细化营销、集约化经营方式缓解了终端的增量项问题，成本和费用的有效控制解决了其减量项问题，那么，如何有效控制终端给分公司或代理商带来的经营风险则成为首当其冲的问题。更值得注意的是，我们越来越多的销量比例来自于连锁渠道商，并且越是重点市场，其销量占比就越大。因为这些新型渠道商在某区域，甚至全国范围内都是连锁经营，他们的经营状况在很大程度上决定着供应商的经营风险的大小和资产的安全程度。因此，对终端进行资产安全管理，尤其是连锁渠道商，必须建立适时的预警机制，以有效的降低我们的经营风险和保证我们的资产安全。对企业的资产安全管理，我认为主要包含以下几个方面：

　　一、终端样机管理。

　　目前，传统渠道商大多都是经销模式，而连锁终端渠道商的销售方式基本上采用代销。这样，我们在连锁终端的展示样机其实都是我们的资产。而随着大终端疯狂的“圈地运动”，新开店数量不断猛增，这样，我们的样机数量也就不断攀升。因此，样机占用公司或代理商的资金数额不可小视。所以，对代销的连锁终端的样机都要详细登记在案，并定期对样机进行更换，以保证样机的安全性和变现能力。

　　二、库存管理（主要谈终端的库存管理）

　　由于对于传统渠道商基本上是经销模式，因此，他们的库存状况是根据自己的销售情况来自行管理控制的。而新型的连锁终端却不同。当前是一个渠道为王的时代，渠道商与供应商时时刻刻存在着搏弈，双方既是利益的共同体，同时也在为各自的利益斗争着。随着连锁终端的经营规模迅速扩大，其店内单品数量日趋庞大，管理难度大大提高，风险难以控制。同时，行业竞争日趋激烈，连锁终端对供应商的选择性越来越大，天平在不断的向他们倾斜。这时，为了转移经营风险，渠道商就采用了各种办法降低库存压力，如代销模式、终端零库存（带货安装）等，于是，供应商或代理商就不得不承担起终端库存的管理工作。我认为，对渠道商进行库存管理，主要有以下策略：1）根据不同的单个终端，不同的时期，尽可能精确地预测其需求量（即销售状况）；2）少量多餐原则，控制库存总量；3）对终端库存必须进行定期盘点核对；4）建立业务人员、终端导购和供应商财务三者定期对账制度，保证资产安全。5）对每个终端确定订货周期，在每个周期结束前确定下个周期的需求量，然后根据我们的实际库存和终端的实际库存，来确定订货数量。6) 确定不同卖场的畅销机型，并引导消费。通过一段时间的销售，来统计该终端不同系列、不同型号的产品销售情况，寻找各系列的畅销机型，并根据畅销度进行样机出样，以减小因产品型号过多造成的库存压力。对于零库存的大终端（主要是电器连锁）的库存管理，其实就是我们自己的库存管理，主要方法与渠道商的库存管理有类似之处，在此不再累述。

　　三、对应收账款项目的管理

　　应收账款包括应收销售收入、其他应收款和应收票据等，它是我们供应商或代理商的资产，只是因为账期的原因，暂时被渠道商所占用的资产。因此，我们也要对该项账户进行严格管理。我认为，从财务上，我们必须预测，不同终端在不同时期，合理的资金占用应该在什么样的合理范围之内，并针对不同类型的终端，建立有效的应收账款预警报表。该预警机制应该包括以下相关内容，如该终端的资信状况指标、近期的经营状况指标、账龄分析等。一旦某个终端超越了警戒线，我们就要采取相应的措施，以最大限度的降低我们的经营风险，保证资产安全性。如可编制“应收账款预警报表”来帮助进行分析：

　　一般来讲，欠款拖欠时间越长，回收的可能性就越小，成为坏账的可能性越大。对于不同期内的应收账款，我们要采用不同的催款方式。对于账期内款项，我们一定要做好记录；超过账期20天内，就要不时的电话或登门提醒对方结款；超过账期40天内，就要频繁地登门提醒结款；超过账期60天内，可措辞委婉地发催款通知；超过账期60天以上，则考虑是否有必要发严正的催款函，必要的话可考虑仲裁或起诉。需要提醒的是，催款方式的好坏在于应收账款总成本的最小化，也就是说，用最小的代价来达到结款的目的，包括客情关系的代价。

　　以上仅为我本人一年来在基层营销工作中，对终端管理和资产安全管理的一点点理解与想法，希望能与大家进行探讨，不足之处，敬请指教！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为奥普北京分公司市场经理，联系电话：010－68248874，电子邮件： gsfrank@16.com

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