其实，对终端的管理工作已经包含了部分资产安全管理的内容，但鉴于资产安全的重要性，特把该项单独拎出来，另作讨论。

　　下面是对于终端管理工作中的一点点个人看法，诚与大家进行交流和探讨：

　　一、 加强硬终端的建设，提升终端的销售力和“亩产量”；

　　A公司是浴霸行业的缔造者和领航者，无论从研发、生产管理还是营销能力上，相对同行企业都有着较大的优势，连续三年获得“全国市场同类产品销量第一名”的荣誉，又获得“中国市场销量第一”、“2004年度厨卫业最佳人性化设计奖（花仙子系列）”等等无数的奖项。这一切都证明，A企业是行业内当之无愧的老大！当我们走进终端看到：我们的展柜在一个一般的位置（有的需要询问可能才能找到），展柜的面积跟竞品大小一样，展柜形象完全相同（因为是终端统一制作），再加上样机出样比较混乱等等状况，我想每一个A企业的人看到这些状况都会感到无地自容！你说你是浴霸行业老大，谁会相信？做老大就要有老大的气派，有老大的形象。我们都知道，终端的资源是非常稀缺的。因此，我们必须与终端保持良好的沟通，通过谈判去尽力争取最好的展示位置、最大的展示面积，并制作最好的展柜形象，进行科学的样机出样，抢夺终端内部高性价比的宣传资源等等，让消费者从每个细节上都能深切的感受到：A品牌不愧是行业内的第一品牌！如果经过前期沟通，业务员自己无法解决的终端问题，就第一时间上报销售经理，销售经理若也无法自行解决，就立刻上报分支机构经理，甚至总部KA部门，我想如果做到这样，九成以上的问题都能解决，即使不能解决，作为基层人员也没有责任，并且问心无愧，因为，我们确实尽力了（与终端谈判时，平时积累的人脉关系、基本的谈判技巧和相关的数据例证资料等都是必需的，我们可以从单位面积产值、品牌影响力、与终端自己的定位相关联等方面入手进行说服工作）！当然，完全做到这些，我认为，这只是我们终端管理工作的第一步。

　　二、 加强软终端建设——导购的培训与激励

　　一个真正有竞争力的企业，我认为层级之间的关系是这样的：总部是为营销分支机构服务的，营销分支机构是为业务人员服务的，业务人员是为终端导购服务的，而导购人员则是为消费者服务的。我们销售行为的实现，资金的回收，利润的来源等都是通过导购对消费者的讲解和沟通来完成的，他们是我们企业的“神经末梢”，对现有的市场状况最了解、最清楚。因此，正如有人所说，我们应该把导购看作是自己的亲人！作为最前线的战士，导购是我们的企业形象、品牌形象、产品知识和售前服务等方面的第一个传播者，是消费者感受最深刻的厂家代表，同时也是面对面阻击竞品的英勇战士。所以，对导购的重视程度直接关系到企业的未来发展。对导购的管理主要包括导购培训和激励机制。对导购培训的内容我认为主要有：企业历史、企业文化、产品知识、安装知识、销售技巧和常见问题的解答等几个方面。培训形式则多种多样：1、请培训师统一组织导购进行封闭式培训；2、组织观看培训光盘；3、定期组织导购进行互相沟通，交流经验和心得，以达到互相弥补，共同提高的目的；4、到终端与导购进行现场交流，发现问题进行有针对性的现场指导。以上方法可以综合使用，会达到良好的效果。给了导购精良的武器，更重要的就是建立一套奖罚分明的导购激励机制，包括导购的招聘、录用、提升、解聘、奖惩等，并在个人职业规划上给予发展的机会，自由竞争、优胜劣汰，使我们拥有一支骁勇善战的虎狼导购之师。这样，软、硬终端建设都加强了，奥普的钢铁型终端就有了坚实的基础。

　　三、 重视终端生动化工作；

　　在产品日趋同质化的今天，终端生动化是我们区别于竞品、提升我产品形象的最有效手段之一。我们可能都有这样的经历：如果你是一个消费者，到终端去购买某产品，在众多的品牌中，你会第一个走进哪个品牌的展柜呢？我想，哪个展柜最能吸引你的眼球，你就会第一个到这家去看看。即使事先你心中已经有了选择的品牌，但在好奇心的驱使下，你可能也会去看看。能把人群吸引到你的展柜前，你就成功了一半！

　　另外，我认为终端生动化的“终端”两个字不仅仅局限于我们的展柜，而且应该延伸到整个终端及终端外部的周边，也就是说，我们的生动化工作应该有更大范围的延伸。比如，我们可以把产品宣传海报、X展架、活动海报、挂旗、条幅、立牌等等可以利用的各种宣传物品陈列于终端的主要入口处，大门外或者到浴霸展区的道路上，让消费者还没有到达我们的展柜，就已经感受到了我们品牌的气息和的存在。这样，为产生购买行为作好了很好的铺垫作用。

　　四、 与终端渠道商建立良好的客情关系；

　　我们知道，我们所有的销售工作的顺利完成，如争取最好的展位、最大的展示面积、终端宣传资源的争夺、扣点和费用的谈判、合同的执行、对账、结款等等，都离不开与终端的沟通和配合。在终端，尤其是连锁终端渠道商日益强势的今天，在不影响公司利益的前提下，我们应该加强与它们的合作关系，求同存异，利用其提供的终端平台，最大限度的提升我们的品牌形象，提高我们的销量和市场占有率。因为我们的销量越大，单台销售成本就会越低，我们的利润率和占有率就会越高。现在，越来越多的生产商，包括奥普在内，已经意识到与连锁终端渠道商合作的重要性，纷纷成立总部KA部门，并建立了一套从总部到分支机构人员与连锁终端的总部到分店的沟通体系，以针对性地加强与大终端渠道商的战略合作关系，以便从大终端为我们企业争取到更多的利益，减少因缺乏良好沟通给厂家造成的不必要的麻烦和损失。那么，如何与终端建立良好的关系呢？我认为，主要有以下几个方面：第一，把终端的相关负责人从心底里当作自己的亲人朋友对待。当你把他们真正当作亲人朋友看待了，他们才能从内心深处感受到你的友好与真诚，从而迅速拉近双方的距离，对你产生强烈的认同感，这样，你就成功了一半；第二，建立完善的客户档案。客户档案包括终端相关负责人的姓名、联系方式、住址、家庭成员、客户及孩子生日、兴趣爱好等等情况，越详细越好。有了这个档案，在正确的时间做正确的事情，你必将赢得客户的认同。第三，与终端相关负责人保持经常性地良好沟通，给他们提一些对他们有用的建议和信息。你对他们工作上的支持，那么，在为公司争取利益的时候，我们就能有足够的把握赢得胜利。

　　五、 密切关注竞品状况

　　俗话说“知己知彼，百战不殆”。我们在埋头专注自己的发展的同时，一定不要忘记抬头看看行业的状况，看看竞品的状况。比如说，我们今年的销售形势还可以，销售数据反映同比增长了30%，完成任务肯定没问题。这时，你还不能太过早乐观了，你必须调查竞品的数据，因为有可能竞品同比增长超过了我们。所以，我们在关注自己增长率的同时，还必须关注市场占有率指标。我们的单店销量必须保证是第二名销量的至少2倍以上，以确保我们行业领航者的地位。我们对竞品的关注应该主要集中在二、三名品牌上，我们要弄清楚：他们最畅销的机型是什么？这些机型有什么优势和劣势？我们应该采用什么办法去阻击他们？这个办法是不是最有效的办法？等等。把这些问题解决了，竞品就一定会被我们牢牢控制住，同时，也提高了我们自身解决一线实际问题的能力。

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