（1）监督和制约力度不够　　

　　由于区域经理都远离总部，享受着“山高皇帝远”的待遇，受到的监督和制约比总部直属的机构相对就要少许多。总部也因为路途遥远管理不便等原因，对外派业务人员、区域经理的管理也相对较为松散，这也是派出单位普遍存在的通病。导致很多基本的制度如考勤制度、报销制度、考核制度等，在公司总部可以很好的执行而到了派出单位那里就不能很好执行或者根本得不到执行。这些最基本的制度也就没有起到制度应该所负于的使命，流于行式如同虚设。如有的区域经理就经常不请假就无故不来上班而去赌博或打游戏，公司总部有急事都找不到他，打手机不在服务区，办公电话无人接听。另外，派出单位的区域经理有的每年才能回到总部述职一次，或是书面汇报，导致公司总部不能全面掌握派出人员的情况，也就没有办法制定有针对性的管理制度和管理措施，也不能针对实际情况而制订相应考核制度。　　

　　（2）财务监管力度不够

　　总公司对外派人员的财务一般实行较为松散的管理，财务签字权也下放给外派单位的负责人或当地的代理商，总公司只是在年底的时候才派人对外派人员的财务情况进行一次例行检查。而平时派出单位的财务部门基本上处于自成一体、无人管理的状态，不利于及时发现问题，等到年底检查时才发现问题就很难弥补了。而且由于经费、证件、进场费等问题总公司派到外面单位的年底检查财务的人员数量少、时间短，来去匆匆也很难发现问题。　　

　　（3）报销制度不够健全　　

　　派出单位的财务管理由于受当地业务人员的影响，在监督制约上，往往存在漏洞。有的人就可以采取用发票复印件、找假发票、车票的重复报销帐目手段，贪污公款。他们也会利用会计与出纳对帐不及时的管理漏洞，有的人甚至挪用其保管的公款现金。　　

　　（4）缺少实际性的考核制度　　

　　对区域经理的考核，最通常的弊病是注重结果不注重过程。公司总部对区域经理的管理方法就是那种年底企业总部就问区域经理要结果，这一年的业绩提升了多少。至于区域经理要怎么干，总部不管。这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的现象，有很多企业出现过这样的情况：业务员黑天摸地、区域经理花天酒地、广告铺天盖地……最后的结果是，企业的钱花出去了，而当地片区的市场却没有任何起色。 　　

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	吕谏：吕谏，经济研究会研究员、市场渠道管理顾问，数十家经济、营销、管理类专业性网站和报刊杂志媒体的专栏作者和特约撰稿人。专注于产品推广、代理商体系构建、市场渠道管理。在销售与管理、品牌与战略、人力资源与企业文化等领域有着丰富的实战经验和理论总结。对成长性企业和组织的战略规划、文案创意传播、活动策划执行、品牌规划推广、公关危机应对、销售渠道管理等方面有独特造诣。Email:emktlj@163.com
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