■营销双城记二：营销中国酒，是要“英雄”，还是要“枭雄”？

　　案例

　　笔者近日在采访刚刚就任贵州鸭溪酒业销售有限公司总经理的黄学高时，他给我们道出了一个问题核心。在他之前，“鸭溪酒业”从四川引进一位“营销经理”或者说“职业经理人”，经过近半年的时间“精心策划和运作”一个新品牌，结果在这个品牌上花了近300万元，销售只有100万余元，如此投入产出比计算，不难看出这样的开发是没有道理的，最后当投资人（即“鸭溪酒业”的控股股东“长城资产”）在“市场”与“利润”发生“矛盾”时，只能选择扼制进一步的亏损，再次将原来的“鸭溪”销售老总黄学高邀请回来，担任销售总经理。

　　类似案例，在整个酒类行业比比皆是，相信包括葡萄酒、啤酒以及黄酒、保健酒行业在内的整个酒业，在关心“市场份额”、“销售额”、“品牌竞争力”的同时，也在关心“利润”。因为“利润”是任何一个酒厂获得可持续发展和持续增长的核心基础，没有“利润”，包括“市场占有率”、“销售额”、“品牌竞争力”在内的所有一切，都是“真空”。笔者最近看过一本将《发现利润区》的书，深受其中的观点启发，即任何企业、任何工作人员，您必须记住您所有的工作和策划，必须最终产生“利润”。这里有两个“关键词”值得大家记住，即“最终”和“利润”。前者所要表达的是根据一个企业的总体战略部署，来确定盈利目标的时间性。

　　我想，类似案例反映了几个方面的问题：

　　第一、白酒业利润愈来愈薄，是一个不可争议的问题。在“市场份额”、“销售额”、“产品与品牌竞争力”、“企业竞争力”与“利润”之间，酒厂最看重的是什么？如何在他们之间做到平衡？如何才能使“利润”最大化？我们是要“销售”，还是要“利润”？

　　第二、酒厂与职业经理人，是要“知名度”、“销售额”，还是要“利润”？作为“投资者”一方的酒厂，无可厚非的是“利润”，而“职业经理人”也好，还是所谓“营销总监”、“销售经理”以及“CMO”也好，如何看待企业生存和发展与“利润”之间的关系？您是要“知名度”，还是要“利润”？这是类似案例从侧面反映出来的，有关“老板”与“职业经理人”之间的问题。

　　第三、白酒业高谈阔论的“暴利时代”已经结束，必然的话怎么有愈来愈多的酒厂在喊“亏损”，包括一些雄心勃勃要在白酒业大干一场的“老板”，会选择“潜逃”来结束他们的“白酒淘金梦想”呢？

　　第四、当前愈来愈多的酒厂，为什么纷纷转向“高端酒”？难道仅仅是高端白酒市场的消费驱动力吗？或者说真有那么的消费者在喝高端酒吗？透过2004年有关白酒工业经济发展统计资料显示，一些酒厂之所以开发中高档酒，不乏与白酒业愈来愈低的利润实现能力有关。

　　白酒如此，啤酒更是如此。随着啤酒业整合步伐的加快，啤酒巨头正凭借着“规模”获得市场竞争优势。这个“规模”反映了什么？或者说“规模”背后意味着什么？为什么要“规模化经营”？难道仅仅是像“GE之父”韦尔奇所说的那样，而做“第一理念的追随者”吗？或者说“规模”，是一个啤酒巨头布局市场的一个棋子吗？

　　笔者认为，不完全是这些。透过啤酒业愈来愈激烈的市场竞争和大举资本整合行动，不难看出“市场份额”背后掩藏的“市场区域话语权”的“市场争夺战”和“竞争力”背后掩藏的“品牌话语权”的“品牌渗透战”，而引发的“最终话语权”，即“市场领导竞争力优势”。要获得这一最终归属，足够的“利润”或者说足够的“盈利能力”是关键所在。

　　是不是可以说，啤酒业当前的“资本并购潮”和“资本整合行动”，不仅仅是为了“做大”，更多是为了“做强”，这个“做强”需要“源源不断的利润”来做支持。

　　但是，啤酒业愈来愈激烈的市场竞争，不断上演的“价格战”、“促销战”，在不断削弱啤酒的“利润空间”，在愈来愈较低的“利润率”下，惟有提高产品销售额来增加实现“利润”的能力和机会。要提高一个企业的“销售额”，就必然提高一个企业或品牌的“市场占有率”。要提高“市场占有率”，离不开“产品和品牌的市场覆盖区域”和“产品和品牌的消费群体”的提高。从“营销”的角度看，以广告、营销、促销、延伸产品等手段和策略来实施对“消费者的攻心战”，仅仅是提高“市场区域”和“扩大消费群”的一个方面，通过资源共享为原则的“资本游戏”自然构造成了另一个渠道，于是我们完全可以说，“啤酒资本并购”的一个重要目的，提高和提升企业的“盈利能力”。

　　白酒业、啤酒业如此，葡萄酒业更是如此。从当前整个葡萄酒业的表面看，是乎愈来愈高涨的葡萄酒市场，吸引着愈来愈多的“资本”进入葡萄酒业“淘金”，包括洋葡萄酒企业集团在内。但我们必须看到的是，“市场热”的背后，需要考虑企业如何做大做强的问题，尤其是如何获得竞争力优势的问题。考虑到葡萄酒在整个酒类市场中所占份额，形形色色的“营销伎俩”的背后，一个酒厂、一个掌舵人、一个职业经理人，应该思考的是什么？即我们需要培育我们的“强势品牌”，更需要培育我们的“盈利能力”，这包括一个企业的竞争力和品牌传播力、影响力和竞争力。

　　综上所述，笔者禁不住要问：“营销中国酒，是要‘英雄’，还是要‘枭雄’”？

　　已经临近极度竞争时代的酒类行业，有太多的“英雄”和“英雄事件”值得我们尊重和学习，他们的思想、智慧和经验，在影响着这一代中国酒业发展历程，也在影响着营销中国的未来------！也有太多的失败和失落值得我们思考，哪些以“失败”而退出市场竞争游戏的“英雄”，不知道用“枭雄”来定位他们是否合适，但什么样的“名利”并不重要，重要的是应该考虑，如何为投资者带来合理的利润回报。

　　新华联集团的“金六福”在白酒OEM经营上，已经记录着划时代的战略意义。因为“金六福”的成功，白酒业至今还在上演“OEM掘金大戏”，但，也有人在这个时候，掩饰不住内心世界的“伤痛”恨别“白酒OEM舞台”，或许他们是白酒OEM的“失败者”。

　　愈来愈多的OEM商，看到了“金六福”以OEM经营方式在白酒业获得成功的事实，也学习到了“金六福”OEM经营的思维和方法，但却没有学习到“金六福”品牌成功的“精髓”。为什么学不到？我认为太多的人，是以“简单的模仿和盲目的跟随”的“学习”，而缺乏创新，没有建立起自己的核心竞争力。

　　面对愈来愈激烈的市场竞争，愈来愈多的酒厂把市场突围的重点放在了“人才战略”上，这一点本没有错，市场竞争最为关键的是人才的竞争，市场竞争的最高境界也是“人才的竞争”。在这样的背景下，营销人才，尤其是高级营销人才和职业经理人，自然成了时下酒类行业争夺的“焦点”之一。原本没有形成气氛的“职业经理人”，在近年来市场竞争的驱动下，已经渐成规模。一些当红的酒类职业经理人，已逐渐担当起酒类市场竞争的“主角”来。也许我们从未知道过“水井坊”背后的资本所有人的名字，但没有人不知道因为“水井坊”一举成名而名播酒界的职业经理人——姜杰先生的名字。我们需要更多像姜杰先生这样的实战职业经理人，更需要建立起一个规范的职业经理人游戏规则。

　　当职业经理人和高级营销经理等一系列新营销职业概念，被引入酒类行业时，我们逐渐的发现，一个新的问题接踵而来，包括如何建立和健全职业经理人体系、如何建立和健全营销人绩效体系、如何建立起企业与职业经理人之间的组织体系，以及面对投资者的利益和职业经理的利益，如何作出平衡等等这些实际问题，有待酒类行业共同推进和解决。

　　现实的酒类行业，职业经理人的整体状况并非完全如人意。

　　一方面是，投资者与职业经理人之间存在着对市场和营销上的“意识误区”和“愿景差异”。一般来说“投资者”的“愿景”是“利润最大化”。没错，资本的本性就是“逐利”，但时下愈来愈多的投资者，或者说酒厂老板对职业经理人，或者营销总监的唯一要求是“短期利润最大化”，于是在市场投入、权限范围等方面，自然与职业经理人、营销经理、营销总监产生“异议”。前者缺乏市场培育意识，后者则要求市场现有投入和培育，后有回报和收益等等；

　　职业经理人、营销总监、营销执行总经理以及其他营销人才，愈来愈成为时下整个中国酒类市场竞争的“香饽饽”，这是一个不可回避的事实。于是愈来愈多的酒厂将实现销售额或者利润额增长的远景，完全寄望于引进一个“营销高手”，进而“营销精英团队”在整个酒类行业已经愈来愈成为“希缺资源”。但需要指出的是，“营销高手”就真的有“妙手回春”之计吗？笔者以为，一个杰出的“营销经理人”要创造杰出的营销业绩，他需要合理的资源平台，包括企业实力的、品牌的、产品的内部资源和观念的、思维的意识资源。如果仅寄望于某一个“营销高手”的“妙手回春之技”，那么投资者（酒厂老板）的风险更加增大。俗话说：“巧媳妇难为无米之吹炊”，仅仅是因为曾经创造过营销奇迹，在不具备任何资源优势的背景下，要再创营销奇迹，可能是“做梦”！

　　但偏偏就有一些所谓的“营销高手”，根本就本着“一招鲜”的态度进入某一个酒厂，追求的只是短期的“一招制胜”。至于说，是不是有长远的营销规划或者策略，很难看得出。也难怪经常会听见业内酒厂负责的声声抱怨：“营销高手莫过于此”、“营销高手的最大本事就在于拿酒厂的钱不当回事，投入比回报永远大”----！

　　另一方面是，投资者（酒厂）与职业经理人或者营销高级人才缺乏健全的职业规范制度。时下，酒类行业流行“营销人才”的“暴炒行为”，甚至有点“个人英雄主义泛滥”，正是缺乏一个健全的职业经理人体系所至。绝大多数酒厂在对职业经理人或者营销人实施考核时，大多以“销售业绩（以销售额为核心的销售任务）”进行考核，而没有把“利润”、“市场份额”等指标纳入考核范围，于是最大化的追求销售额增长，自然成了愈来愈多职业经理人和营销人的目标。至于说“利润”，“市场是需要投入的”、“先投入后回报”等等“说辞”，自然成了他们回避企业利润问题的“砝码”。　　

　　■营销2005＇中国酒，“精耕细作”是“关键”

　　利润渐薄趋势下的中国酒业，未来营销的方向在哪里？

　　我想，任何一个企业赖以生存的唯一是“利润”，没有“利润”，也就没有“创新的动力”，甚至谈不上“发展”，这一点我想酒厂的掌舵手最有深知。因为，不管是要提高产品或者品牌知名度，还是要创新产品结构，必须要有资金投入。投入的资金来自哪里？不能仅仅依靠“贷款”或者其他融资手段等“输血式供给”，而必须有“造血功能”，这个“造血功能”的结果就是企业有足够的“利润”产生。

　　从企业盈利实现方式，任何一个企业的赢利，取决于它特定的赢利模式，这种“赢利模式”是在基于企业的商业模式而言的。

　　当前竞争环境下，酒类企业要提高赢利能力，笔者以为，可以有以下选择模式：

　　第一、提高销售额和降低成本。

　　这是绝大部分企业提高赢利能力的主要手段之一。

　　第二、提高行业竞争力。

　　竞争力，当前市场竞争关键词之一。竞争力的大小，直接决定着一个企业创造利润的方式和直接赢利的多少，同时决定者这个企业的生存质量和未来发展潜力。因此，提高企业在行业中的竞争力，是企业提高利润的有效途径之一。

　　从市场竞争的属性上分析，企业的竞争状态往往分为以下几种模式，一是行业先锋和脊梁企业，它们影响并决定着行业的竞争规则和游戏标准，这类企业以做规则和标准为核心，以领导者品牌和规模效应彰显市场竞争力，比如说，白酒业的“五粮液”、“茅台”；葡萄酒业的“张裕”、“长城”、“王朝”；啤酒业的“青岛啤酒”、“燕京啤酒”、“华润集团”等等；二是行业中坚企业和竞争品牌群，这类企业处于“保铃球的中间环节”，具备规模竞争优势和品牌竞争效应，组织体系、经营思想和模式、品牌、规模、营销、管理方式等，构筑为它们获得竞争优势的主要因素，比如说，“金六福”、“新天葡萄酒”、“剑南春”、“金星啤酒”等等；三是行业边缘化竞争群企业，这类企业以生产为核心、以产品为重点，围绕产品或者简单品牌化进行市场份额分割，包括区域性品牌企业、细分消费群体企业等等。

　　这一类企业是做标准的企业，在行业当中是具有统治力的，第二类企业是做品牌的，第三类企业是做生产的，出现了企业之间的分级这种分层结构就意味着这些企业创造赢利的方式和获得利润的大小，是出现明显差距。

　　第三，多元化增加企业的赢利渠道。

　　归结起来，营销2005＇中国酒，需要以“稳健的心态”，本着发挥自己的资源优势为核心，强调“精耕细作”是“关键”！

　　欢迎与作者交流和沟通！作者万兴贵系万杰·千策品牌VS营销顾问机构首席营销顾问、《酒类营销》杂志总编辑兼总策划；酒类营销研究中心（CDMC）主任、首席营销顾问；长期致力于快速消费品营销实践和理论专业研究，著有《不同于教科书的营销观点》，擅长协助企业品牌和营销成长！联系电话：13985419927，E-mail: market-drinksgz9@16.com

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