曲三：总成本领先战略经典战役之“TCT行动”

　　2001年8月恒安集团斥资1000万美元聘请ThomasGroup（美国汤姆斯集团，简称TG）进行管理变革的新闻轰动一时。恒安集团聘请外资咨询公司借力外脑，决非一时之间心血来潮。其根本性原因有二：一是外部面对宝洁、花王、强生等跨国巨头的强力挑战，市场份额和销量徘徊不前，企业成长性不足。事实上，1998年到2001年恒安集团年均复合增长率为负数。二是同中国许多总部位于三、四级城市的其它企业一样，内部关系错综复杂，公司规章制度各有“家法”，导致管理费用、采购成本等高居不下；更为致命的是迟迟无法建立“以消费者为导向”的决策机制、组织结构和运营流程体系，这对快速消费品大型集团企业的可持续发展是个相当可怕的隐患。因此，恒安集团寄希望借助于TG进行管理流程变革，通过原材料采购、生产、仓储、销售、货款回收甚至是决策机制等各个环节流程时间的缩短来提高运营效率，从而提升企业效益。这与通过投资高效率的设备、降低经验成本、控制间接费用以及在不忽视品质、服务等前提下，努力降低采购、销售、广告等方面的成本，进而塑造与竞争对手相比较而言的总成本领先战略思路是一脉相承。

　　TG对恒安集团初步诊断后，抛出在中国企业中还非常少用的“TCT”（Total　Cycle Time）行动。其大意是指在一个总周期时间内，兼顾短周期和提升品质两个目标，整体改善企业运营表现、强化产品服务品质、提高公司竞争力。而其基本运作手法是：1、在不增加现有资源的情况下，用时间作为驱动力，以最快速度完成各项工作。2、培训和成立跨部门工作小组、清除障碍小队等。3、根据历史数据来确定现状目标。4、选择障碍，对障碍进行排序，最终清除障碍。

　　其后，成立业务改进团队（Business Improvement Team，简称BIT），实施架构重组、人事调整、产销分离、流程规范等一系列变革。客观地看，TG的“TCT”行动给恒安集团确实带来了不少有价值的变化。比如恒安集团原来的采购都是买卖谈判，TG帮助制定采购公开竞标流程，鼓励社会参与竞标。采购竞标流程的转变，导致采购价格大幅下降：原来包装箱用纸，一平方是3.25元，实行竞标后，压缩到1.8元；包装盒原来每个0.17元，竞标只需要0.08元。集团采购总成本成功降低6—7个百分点，超过原来协议设定的目标。另外一个例子是：恒安集团在广州本来有45名销售人员，TG来了之后，一下子砍掉了33人，销售额却还保持着持续增长。同时，流程规范使做事程序、思维模式和决策机制产生了根本性的改变，这对于恒安集团打造“百年老店”的梦想更为至关重要。

　　曲四：联盟战略经典战役之“牵手富士中国”

　　一般而言，当企业规模实力达致一定程度，尤其是处于行业领导者或挑战者地位时，欲稳固甚至再次拓展市场空间，限于自身资源的有限性，可考虑选择联盟战略。联盟形式主要有两个方向：一是垂直方向。即“占有”产业上、下游企业的资源，如浙江正泰集团。二是水平方向。即充分调动、影响竞争伙伴甚至是跨行业企业的资源，以“四两拨千斤”的手法建立一个规模社会化的虚拟集团，如微软与英特尔之间的联盟。通过联盟战略的方式，企业可以最短的时间、最小的资金获取市场上最好或最适合自己的能力。

　　2002年9月，富士胶片（中国）投资有限公司宣布，在全国范围内对Checky（趣奇）一次成像产品与恒安集团旗下知名品牌“安儿乐”婴儿尿片进行联合促销活动，共同进军国内小家庭市场。

　　“安儿乐”婴儿系列产品作为恒安集团“拳头产品”之一，此次合作意味着其竞争战略已尝试着朝联盟战略方向演进。富士作为全球少数几家具有一次成像技术的厂商，一直以时尚先进的设计理念和成熟领先的技术著称于世，尤其是其亲情温馨的产品理念与恒安集团品牌核心诉求如出一辄。恒安集团与富士中国强强联手，围绕“记录人生起点点滴”为主题的市场活动将Checky一次成像相机和“安儿乐”婴儿尿片捆绑销售，有益于恒安集团借助富士在小家庭用户中形成的良好品牌形象，并通过此次富士遍布全国30个城市（其中15个大型城市）的大型超市渠道和周末试拍活动推广恒安产品。

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