“竞争战略之父”迈克尔·波特教授在对产业结构五种竞争作用力分析的基础上，首次提出可供企业选择的三种竞争战略：目标聚集战略、差异化战略和总成本领先战略。

　　纵观恒安集团二十年的企业发展史，无疑是一部以小博大、以弱制强的成功史，更是企业竞争战略在中国土壤成功实施的典范，演奏出目标聚集战略、差异化战略、总成本领先战略和联盟战略“四步交响曲”。

　　曲一：目标聚集战略经典战役之“上海演义”

　　1985年，恒安集团前身恒安实业有限公司在福建晋江安海成立，专业从事卫生巾产品的生产。当时，“恒安”“安乐”卫生巾所面临的消费市场情况是：买得起的遮遮掩掩，买不起的“望巾兴叹”，更多的人把购、销卫生巾看作异类。同时，全国行业市场竞争格局则是技术上比较成熟的四大国有卫生巾定点厂家一马当先。

　　事实上，“安乐”卫生巾当年总产值65万元，货款回笼却不到10万元。面对外忧内患，以总投资区区136万元的资本，“恒安”何以才能撬动卫生巾市场？经过实地调研分析，“恒安”创业者决定倾尽资源进军中国最大的商业城市上海。“安乐”卫生巾如果真能在黄浦江畔站稳脚跟，不仅能带来直接的经济效益，而且对下活全国这盘棋具有极为重要的战略意义。可是，十里洋场卫生巾大小厂家少说也有十几家，“恒安”这个“土里土气”的“乡巴佬”能虎口拔牙、落地生根吗？现实情况是，磨破嘴唇踏破鞋，吃尽闭门羹，转眼两个月过去，却连试一试“安乐”卫生巾的一位女士都找不到。回忆这段艰难的日子，恒安集团CEO许连捷充满感慨地说：“风风雨雨，一言难尽”。

　　开拓上海市场的转机始于一位愿意尝试卖“安乐”卫生巾的经销商身上，但其开出的条件是进价每包8毛，比成本价还低1毛，多一分也不要。许连捷当机立断：“卖，给200箱。”对方立马讨价还价：“7毛9，不然不买。”出于对自身产品的信心和企业中长远发展考虑，许连捷答应签约交付。几天后，赚到钱的这位经销商自找上门，愿以每包9毛7分的价格再购2000箱。局面一经打开， “安乐”卫生巾一发不可收拾，迅速抢占了上海市场。

　　伴随国内卫生巾市场需求迅猛发展，本着“立足市场、灵活经营、优先服务”的市场拓展策略，“安乐”卫生巾异军突起，1991年以全国卫生巾市场40%的市场份额雄居行业产销量之首。

　　曲二：差异化战略经典战役之“七度空间”

　　20世纪90年代初，卫生巾市场新产品层出不穷，竞争空前激烈。“安乐”卫生巾产销量虽如日中天，但市场占有率却一个百分点一个百分点地往下跌。“恒安”未雨绸缪，于1993年实行技术创新“差异化战略”，产品换代升级，高档蝶形护翼卫生巾“安尔乐”横空出世，使国内卫生巾的生产技术与国际水平整整缩短了二十年。

　　由于“安尔乐”紧紧抓住了中国经济发展所带来的消费市场向中高档演变的历史趋势，借助“安乐”密集有效的销售网络，一枝独秀连续多年雄居国内中高档卫生巾市场销量冠军宝座。

　　但是，伴随宝洁“护舒宝”、尤尼佳“苏菲”、强生“娇爽”等外资品牌抢滩中国市场，“舒而美”、“舒婷”等本土品牌强势崛起，恒安集团“安尔乐”、“安乐”卫生巾市场地位面临严峻挑战。

　　主要表现在：一、主要城市（尤其是一级城市）市场地位表现不尽人意，二、三级市场受到挑战，消费者使用率和忠诚度等指标逐步下降。（见图表1和图表2）

　　二、缺乏科学的管理与维护，“安尔乐”、“安乐”品牌形象老化严重，品牌附件值较低，真正意义上的中高端消费者转向竞争品牌。如白领女性偏好“护舒宝”、“苏菲”，“娇爽”则在年轻女性中拥有较高的市场份额，而“安尔乐”消费群体则偏于中老年化（见图表3），这对恒安集团未来的发展是个不利信号。

　　面临市场内外的全方位竞争，经过审慎调研和精心策划，恒安集团决定实施品牌差异化战略，以“安尔乐”子品牌“七度空间”引领市场。“七度空间”子品牌的基本定位是：以速渗、高吸收、抗菌、透气、纤薄、防侧漏、舒爽等年轻女性，尤其是现代都市白领女性所关注的卫生巾产品七方面功能为出发点，帮助她们树立追求时尚、追求完美的“细节完美主义”的生活观点，感受作为一个女人被人全方位照顾的喜悦。同时，提炼出“七重防护，全效照顾”的产品核心概念，全方位运用整合品牌传播手段推动“安尔乐”品牌整体形象提升，将“安尔乐”同中低档品牌区隔开来，打造成能与“护舒宝”、“娇爽”等洋品牌抗衡鼎礼的大品牌。（见图表4）

　　近年来市场反馈数据表明，“安尔乐” 在中高端市场重新焕发时尚魅力。“安尔乐”子品牌“七度空间”的成功运作，再次突显差异化战略的独特魅力。

第 1 2 3 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共2篇)

解读恒安2014年报 谈生活用纸巨头变化 （2015-03-25, 中国营销传播网，作者：张卫红） 宝洁恒安山城论剑 （2000-07-12, 《销售与市场》2000年第一期，作者：王军）