综上所述，产业链的问题在于各个环节各自为战，没有从产业的宏观利益出发（市场经济本身就不鼓励这么做）；而偏偏产业链中资源的不均衡性（任何产业链都是如此，否则就没有分工的必要）放大了这种混乱的影响；加之各个企业同整个产业的利益二元性，也就没有人会从自身利益出发去整合这种各自为战的局面。

　　假如有某种企业能够具备产业链中的关键元素，即既有资金实力又有技术实力，既有市场销售能力，又具有产品规划能力的话，这个企业能够成功吗？暂且不提能否促进产业的发展，单就这个企业来讲它能够盈利吗？

　　我们暂时称这种企业为产品平台，可以分两个层面来分析这个问题，一是产品平台怎样才能成功，二是产品平台怎样才能够产生。

　　我们可以把握一个原则，那就是一家公司想要盈利，就必须在产业链中作一定的贡献，或有一定的合法伤害能力，总之必须是不能被完全替代的

　　按照目前的产业现状，产品平台和品牌商拥有同样全面的实力，但区别在于产品平台侧重于项目运作，而品牌公司侧重于品牌运作；相对品牌公司而言，产品平台数量更多，但规模不大，同时运作的项目也不多；产品平台的工作侧重点在产业链的前端，重在提供弹药；而品牌公司的侧重点在产业链的后端，重在攻城略地。

　　产品平台的存在意义就在于它整合了产业链条上的一个主要矛盾，即资源配置不均衡。作为一个有资金实力和研发能力的企业，它可以连接研发公司和渠道商、零售商，化解先前这些企业对自己不专业领域的影响。作为一个桥梁和纽带，产品平台以一个中间人的角色同时维护着前端和后端的利益。在具体的经营中，对于前端的研发公司，产品平台可以先考察研发公司的产品开发状况，然后基于自己对产品、市场的了解和销售商的反馈进行宏观上的指导和规划。在这一方面产品平台还可以通过自己的能力和所掌握的资源自行规划产品，然后由研发公司来执行，更进一步来讲，产品平台可以同时掌控多家研发公司，以充分发挥自身高屋建瓴的优势。从这个层面来讲，产品平台的作用是帮助研发公司在整个项目中提高技术的话语权，并从更加宏观的高度规划产品，承担一部分资金压力和市场风险，而且产品平台还可以充当一个设计方案的分销商，利用不同公司的不同优势谋求共赢。对于渠道商和终端，产品平台的作用是以尽量低的成本和较短的周期为销售商提供产品，并且尽量减少产品研发过程中销售商投入的精力。如果有必要，产品平台还要在项目中充当资金平台，甚至采购平台的作用。产品平台在整个产业链中要扮演一个虚拟CEO的作用，通过自己承上启下的作用来提高产业链的效率，辅助各个环节之间的资源整合与优势互补，做到各尽其责、各司其职，通过运营产业链，提高其稳定性，提高效率来实现自身价值。

　　如果产品平台能够做到上述要求，那么这个环节也就基本具有了在产业链中参与利润分配的资格。相对目前的产业环境，手机产业确实亟待改变前面提到的诸多问题，而且只有功能全面，宏观掌控力强的公司才能应整个产业链为经营对象，从而实现和产业链的目的一元性。需要强调的是，产品平台并不仅仅是一个“掮客”，尽管产品平台有时会扮演中间商的角色，但发挥自己能力全面，视野开阔的禀赋才是产品平台的核心竞争力所在。

　　产品平台的产生在我看来是有一定难度的，否则现在手机产业中早就涌现出很多了。最大的难度是对产品平台能力的要求。如果我们从前面的分析表格入手，我们就会发现产品平台的能力要求相当高，而且跨越多个领域。

　　从产品平台的能力看来，这种企业着重强调承上启下的能力，即资金和产品规划能力，而对于技术和市场销售能力则还是处在一个监控、指导的程度上，因为在这方面毕竟还有更为专业的企业。

　　从产品平台的条件来看，产品平台产生的最好方式是从产业链中现有的企业转化而来。品牌公司从能力上来讲和产品平台是最为接近的，但是我必须承认的是上面对各种企业能力的比较并不能够涵盖这些企业的全部。尽管从上面的数字来看，两者是接近的，但实际上两者的经营方向有着本质的不同，而且两者的规模与实力可能会差距很大。而且最重要的是，品牌公司如果想要扮演产品平台的角色，就必须走出自己品牌的局限，从只为自己的品牌工作到放弃门第观念，以市场为导向，忠实地为第三方和自己的品牌工作。这种经营模式肯定会对自己的品牌形象、公司的经营战略、企业的上下游伙伴，乃至公司的士气产生一定的影响。可以说这种产品平台的经营模式和品牌公司的经营模式方向不同，鱼与熊掌不可得兼。想要殊途同归，愚以为比较好的办法是由品牌公司输出资本、技术、信息以及资源来成立独立的公司，采取“体外循环”的方式经营。目前迪比特成立的独立销售公司就类似于这种模式。

　　从经营的重点来看，研发公司和产品平台的一致性比较强。两者都更加关心前期产品的研发，其次才是市场与销售。但两者同样具有本质上的区别，主要在产品规划能力和资金实力两方面。研发公司尽管专注于技术，但目前的现状是研发公司普遍没有很好的产品规划能力，这种基于市场和技术两方面的能力集合，实际上比技术更加难以掌握，因为以目前产业链分工的细致程度，技术压力可以在上下游以利益为交换化解掉，但产品规划能力则不是可以通过交易在短时间内移植的。由于这种产品规划能力需要相当多的行业背景和专业知识，最好是产业内的企业通过总结积累形成，是一个水到渠成的过程，因此短时间内国内的咨询业也难以向手机产业输出这种能力，因此当产业环境进一步恶化，以致这种能力很难发展时，其稀缺性就体现出来了。理想中的产品平台应该具有较为专业的产品规划能力，尽管在技术上弱于研发公司，但这不会妨碍两者通过优势互补加强产品开发的实效——事实上产品平台的产生是建立在既有产业链的基础上的，这种新兴企业并打算完全替代产业链上自然产生的任何一个环节。如果研发公司具备资金实力，加强产品规划能力，其市场销售能力是可以逐步提高的，在产品开发综合实力上升后，在经历产业环境的历练，相信成本控制能力也会相应有提高。到这个阶段，产品平台的雏形已经基本形成，但还需要一种思想上的转变。研发公司的经营重点一直在开发产品上，因而对市场的关注不够，处于一个重视单个项目，不重视整体战略的局面。如果想要成为产品平台，研发公司就必须突破这种“管中窥豹”、“盲人摸象”的思路，将眼光放得更远，更宏观。对于产品平台而言，宏观上的方略比微观上的钻研更有价值。目前很多研发公司已经有了一些变化，开始不以开发产品为唯一工作，逐渐涉足渠道，终端，并且和其他研发公司进行合作。但这些公司的转变方向并不是完全是前面提到产品平台，而是一种类似于“掮客”的角色。关键就是这些公司没有充分提升产品规划能力，只是在拼接产业链资源，而不是整合。这些公司的产生实际上进一步加剧了手机产业的混乱。

　　渠道商和终端在我看来是不适合成为产品平台的，因为产品平台要求一定的产品规划能力和技术能力，最起码也要建立在有能力依靠“外脑”（成熟的研发公司）的基础上。尽管渠道商和中间商对市场有比较透彻的了解，而且如前所述，技术实力也可以变通地暂时忽略，但产品规划能力是一定要强的，否则就只是增加一个流通环节或扮演一个资金平台的角色。因此渠道商和终端如果想要成为产品平台就必须从技术入手，进行研发，因为前面提到过，产品规划能力是建立在市场和技术的基础之上的，没有研发的支持，产品规划能力可能会成为风险较大的空中楼阁。如果缺少这两种能力，资金和市场销售能力仍然只能把渠道商和终端变成掮客，终端甚至做不了掮客。那么如果这两种企业投入资金进行研发和产品规划能力的培养呢？这种模式并不是绝对不可行，只是不够经济。试想这种近似于“湖广填四川”的经营转变其难度和风险会有多大？渠道商和终端将大量资金投入到自己原来没有涉及到的领域中会对它们的主营业务产生很大影响，首先是因为考虑资金周转速度后研发和产品规划能力的投资回报周期远远超过流通领域，这时两者现金流的不同步会令介入研发的投入显得违背经济规律；其次是因为在考虑了资金的周转速度后，投资研发的回报率实际上并不理想；第三是管理难度问题，这些领域相隔太远，如果不是通过并购，几乎没有哪家企业能很快地从无到有建立研发团队；第四是经营重点的不同使得这种多元化在短时间内很难形成规模效应。类似这种模式的成功例子是北京的某研发公司，这家公司原来是三星国代，2003年开始筹建研发团队，2004年推出产品。但这家公司与其说是转变，不如说是创建了一家研发公司。

　　针对所谓“综合平台”，产品平台实际上是一个相近的概念，特别是某些资金平台、采购平台其实早已涉足这方面的业务。例如某家公司提供一定比例的资金支持研发公司进行项目开发，之后又帮助研发公司进行销售、供应链管理、生产等工作，当然在销售之后的利益分配上自然也会比重更大，甚至是掌控多家方案供应商或对同一方案进行分销。这和前面提到的产品平台的描述比较类似，但这里还是有一个很大的差异，即产品平台通常还要负责产品的规划，基于市场研究和技术整合，产品平台需要同研发公司共同承担产品规划的重任，甚至要承担更多的职责。而前面所提到的这些公司似乎还只是在参与产品方案的流通，对方案的“生产”基本没有介入。尽管在某些时候这些公司类似于产品平台，但毕竟也还只是一个慧眼识金的“掮客”。

　　煮酒论英雄，历数产业内各个环节，我们可以看出品牌公司、研发公司和其他一些公司有可能建立产品平台，但是因为经营方向和能力问题而不能够建立起来。尽管我所提出的这种观点想必早已有人谋划过，但迄今为止从我所能了解到的信息来看，手机产业的上述问题仍然存在。这些问题存在的合理性就在于产业状况所导致的“经济规律”。因此所谓产品平台只是对这一产业潜规则的一种反思，只是在思考是不是有一种非宏观的、非政府的、以盈利为趋动的产业改良方案。通过市场规律让产业自我调整，通过形成新的产业链环节来解决一些问题。我不得不承认在现有的产业氛围下，自发形成这种企业的风险和难度是不能忽视的。但是手机产业经过十几年的发展也已经逐步形成了一种自我调节的能力，只是调节的周期和代价还很不理想。从目前手机产业的发展和国家宏观政策来看，手机产业在2005年下半年会遇到一次不可避免的“洗牌”，一些厂商，或者说一些企业会受到比2004年年底更大的冲击。即便发布3G牌照，2.5G市场的现状也基本不会改变，因为3G的预热期预计会接近一年；初期的市场份额不会很大；而且一部分3G的资源已经被提前透支。面对“山雨欲来风满楼”的手机产业，我发表这些观点只是希望能够抛砖引玉，能够同更多专家、高手一起探讨，寻找到手机产业的下一个方向

　　作者为上海某手机研发公司产品经理，欢迎各位同仁批评指正，多多交流。联系电话：13501610757，电子邮件： joebs@16.com

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