纵观整个啤酒行业近十年来的竞争状况，各种手段轮番登场，大多也能取得短暂的成果，但很难形成持久的核心竞争力。在国内市场上，虽然有一些市场表现不错的品牌，全国范围的如青岛、燕京，区域性的如河南的金星、上海的三得利、珠三角的珠江、东北的雪花、福建的惠泉等，但其竞争手段多为价格战、渠道战、规模战等低级的方式，如在北京市场，煌煌如青岛这样的全国性大品牌，其主销的品种也主要是零售价在两元钱左右的青岛“大优”，在最具盈利能力的夜场消费中，仍然是百威、喜力、克罗那等国外品牌唱主角。如果几个朋友去三里屯的酒吧或者什刹海的湖边叫几只青岛或者哈啤品尝，恐怕请客的人会觉得很没有面子。

　 为什么？是质量和口味原因吗？我想不是。笔者也是啤酒爱好者，也深入工厂了解了啤酒的酿制技术，而且当年做啤酒企业的战略顾问时由于要与德国合资，也通过多种渠道研究了德国的啤酒工艺，结论是顶级啤酒企业的工艺和技术几乎没什么明显的差别，当然一些地方小厂就很难说了。那么是什么决定了顾客的选择呢？我想应该是品牌，是各个啤酒品牌在消费者心目中的认知和印象。因为顾客花钱喝啤酒的目的不是得到物质上的利益，而是寻求精神上的满足和愉悦，或者说，不在乎理性的品质感受，而更在乎感性的消费体验，在乎啤酒风格和现场氛围满足了自己情感宣泄和心理释放后的精神状态。因此，要想在竞争激烈的啤酒市场上占得一席之地，就必须转变战略意识，开展品牌竞争，把品牌做大，使之牢固占领消费者的心智，以获得长期的市场利益。

　 那么如何才能做大啤酒品牌呢？笔者前些年曾经在一家地方性啤酒企业做战略顾问，虽然时间不是很长（只有短短的一年多时间），但窥一斑而知全豹，对整个啤酒行业作了一番深入的研究，对各个啤酒企业的成长因子进行了全面的归类分析，有一些心得想拿出来共大家玩味。

　　一、清晰、精准的品牌定位

　　自从定位大师特劳特在上世纪60年代提出定位理论以后，对定位的研究已经辐射到很多领域，广泛影响了企业的营销思想的策略选择。而关于品牌定位，各路专家可谓见仁见智。笔者认为，品牌定位的核心内容应当包括三个方面，一是目标消费群体，二是品牌提供给消费者的独特利益，三是品牌的特殊风格。前两点解决的是你的消费者是谁，他为什么选择你，这基本上是理性的分析；第三点解决的是你的品牌具备什么风格，这种风格是否与消费者心智中所渴望、所梦想的某种情愫相吻合。比如一提起百威啤酒，很多人立即会想到它是来自美国的啤酒，有着悠久的历史积淀，深色的包装给人一种稳重、成熟、理智的感觉。在一场聚会中，当活跃的年轻人以及喜欢啤酒的女士嚷嚷着要品尝带橙子片的克罗那时，稳重成熟的男人可能更喜欢百威的厚重风格。

　 营销大师菲利普·科特勒曾说：“一个成功的品牌，应该在品牌和消费者之间创造一种‘爱’，设计一个持续、一致并具有情感价值的故事是最重要的，而不少中国啤酒的品牌建设相对都缺乏感情和爱。”

　 因此，做大啤酒品牌的第一步，就是清晰、精准的品牌定位。所谓清晰，是指你的品牌有确定的消费群体和消费情景，比如克罗那啤酒，它的目标消费群体就是大城市里具有一点叛逆精神、喜欢求新求变的年青一族，其消费情景一般是在酒吧、迪厅等夜场，而不是在一般的餐桌上。所谓精准，是指你的品牌所承诺的特别利益正好是你的目标消费群体所欢迎的，这种特别利益既可以是物质上的，也可以是精神上的。在产品同质化越来越严重的今天，要提供给消费者一种独特的物质利益越来越困难，特别对于啤酒产品来说，消费者更关心的是精神上的享受和社会性的感觉，而这种感觉只能来自于品牌的特别风格。

　 考察一下国内众多的啤酒品牌，按照上述品牌定位的要求，逐个分析一下它们的消费对象、特别利益和自我风格，就不难看出国内啤酒品牌落后的根源了。

　　二、家族品牌的清晰区隔

　　随着啤酒行业跨地区的资本、资源的整合，以及市场竞争的需要，越来越多的啤酒企业开始出现同时使用多个品牌的家族品牌现象，如华润系等，或者在主品牌之下使用副品牌以建立内部区隔，如青岛、燕京等。由于目标消费群体的分散性以及啤酒品种、品质上的多样性，只使用一个品牌涵盖多样化的产品，并且在消费者心目建立独特的品牌形象看来是不可能的了。有意识地使用多个品牌，形成品牌家族是必要的选择，问题的关键是，同属于一个家族的各品牌之间是否进行了清晰的、有策略的区隔？

　　象日化行业的巨头宝洁，旗下有上千个品牌，而且有些品牌的产品差异很小，如洗发水，但在消费者的心目中，宝洁旗下的各个品牌都有着鲜明的个性形象，分别适应了不同消费者的理性和情感需要，因而其市场占有率一枝独秀。在啤酒行业，同时拥有多个品牌的企业也为数不少，典型的是华润系。自1994年以来，华润挟资本优势在中国大陆四面出击，兼并了包括四川蓝剑、武汉东西湖、沈阳雪花、杭州钱江等区域性重量级品牌在内的几十家企业，短期内形成庞大的啤酒华润系，给国内啤酒市场带来了巨大的震动。但这些本来就势霸一方的诸侯，纳入一个大家庭之后，如何进行品牌间的战略整合是摆在华润高层面前的一个重大问题。华润本身是否作为一个独立的、统一的啤酒品牌来使用，也是一个战略问题。无论如何，对于华润来说，如果其旗下的诸侯品牌仍然保留其自己的风格和势力范围的话，华润系即使在产销总量上超过青岛、燕京，也不可能成为中国第一的啤酒品牌，况且这几个诸侯品牌在消费者心目中除了有明确的地方特点外，其品牌特色和风格也并不鲜明，相互间仍然是以地域为主要识别符号。因此，从战略意义上考虑，华润有必要进行大规模的品牌整合，可以考虑把“华润”作为一个独立的、运作全国市场的啤酒品牌进行规划和推广，其他品牌在总品牌之下建立清晰的区隔，共同支撑华润品牌发展成全国性的大品牌。

　　其他企业也有同样的问题，如金星集团的“金星”和“蓝马”。猜想当初这两个品牌的定位应该是有区隔的，其中金星主打中低端市场，蓝马主打高端市场。但是当金星在完成了对中低端市场的高比重覆盖后，依托南京子公司的成立，也在向高端延伸，而同时，随着陕西蓝马啤酒公司的成立，主销西北地区的蓝马啤酒自然会顺势向中低端市场进军，这样一来，两个品牌的定位就不可避免地要发生冲突。为什么金星啤酒产销量已进入全国四强，但仍然不被认为是一个全国性大品牌？我想这是一个值得深思的问题。

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