四、QD啤酒实施大客户制的用意：

　　QD啤酒的用意可以用二十个字来高度概括：渠道整合、节省成本，提高速度，集中精力、销量冲刺。　　

　　渠道整合：

　　QD啤酒将原来的客户按销量分成若干类，不同的客户得到不同的费用支持，很明显其结局将会产生“马大效应”，强者越强，弱者越弱，最后是强者兼并弱者。QD啤酒借此淘汰掉一批实力比较弱小的客户，从而达到渠道优胜劣汰整合的目的；

　　节省成本：

　　1、 节省人力成本，QD啤酒只需要派驻一名大客户经理协助大客户在该地区开拓市场，不需要像以前一样要招募大量的业务员和促销小姐来进行终端推广；

　　2、 节省仓储和配送成本，大客户的仓库为QD啤酒解决了在各地设立配送仓的问题，大客户的仓库相当于QD啤酒在当地设立的配送仓。同时，把配送问题交给大客户，QD啤酒还节省了大量的运输车辆和送货人员；

　　3、 减少市场成本，现在的啤酒市场最大的成本在于终端，把终端运作交给大客户，QD啤酒节省一大把市场费用；　　

　　提高速度

　　加快市场的反应速度，以前市场上出现问题，业务代表上报给主管，主管在报给经理，经理再以书面的形式向公司各个部门领导请示，这样造成反应的速度相当慢，经常是报告还没批下来，出现的问题已经不可收拾。比如最普通的促销返还问题。实行大客户制以后，可以在很大程度上避免这种情况的发生，因为大客户拥有大量的原本属于啤酒厂家的资源，他本身已经是一个市场决策机构。例如市场上竞争对手针对某终端搞促销活动，大客户经理得到这个消息后第一时间和大客户商量，大客户马上就可以根据自身所掌握的资源采取行动，不再需要请示厂家，这样反应的速度大大加快，原来处理这样的问题一般要半个月左右的时间，现在只要两、三天。　　

　　集中精力

　　把市场终端的具体运作和管理这一块交给大客户后，QD啤酒可以抽出身来集中精力做指导性的、前瞻性的工作，包括：

　　1、 品牌运作，不断的推出一些活动来维护和提升品牌的形象，引导消费者；

　　2、 促销活动，经常性的针对某个市场的情况搞一些消费者的沟通活动，诱导消费者购买；

　　3、 制定渠道开发策略，对大客户的市场开拓工作进行指导。例如QD啤酒最近新设立了餐饮渠道经理、超市渠道经理等职位，很明显这些职位的设立就是为大客户制作铺垫的，这些经理们的作用就是针对不同的渠道设计不同的拓展策略；

　　4、 做好全局性的战略规划工作，未雨绸缪；

　　5、 把工作的重心放在市场管理上，包括价格管理、冲区管理、促销活动的监控和反馈等；　　

　　销量冲刺

　　实行大客户制后，由于大客户一般都资金实力雄厚，并且拥有很大的仓库，所以能在短时间内提走大量货物，实现货物从厂家仓库到客户仓库的转移，从厂家来说，这意味着已经实现了货物的销售。打个形象的比喻，厂家的仓库就好像一个大水库，大客户的仓库就好像水库旁边的数量众多的水塘，一旦大水库开闸放水，水塘能在短时间内把大水库里的水抽干！　　

　　五、与传统大户制的区别

　　也许有人会说，大客户制不是什么新鲜玩艺儿，不只百威啤酒采用，很多企业以前或者正在采用这种制度，而且，采用这种制度的企业效果大多数并不好。例如QD啤酒在广东省的主要竞争对手之一的金威啤酒在2002年以前采用的就是大客户制，整个广东省主要由8大经销商把持，金威啤酒的业务自己不做终端，只是给经销商提供服务。比如每个月根据经销商的销量拨一笔费用拨给经销商，经销商用这些费用来请业务做终端推广等等。结果是当时金威啤酒在广东市场节节败退，差一点就被QD和珠江搞死。后来金威啤酒进行渠道改革，拆散大客户，发展数量众多的中小客户，并通过自己的业务掌控终端，很快金威啤酒又起死回生，重新成为QD和珠江在广东的主要竞争对手；

　　其实，QD学习百威的大户制与中国国内很多企业以前或者现在采用的传统大户制是有区别的，应该说，QD啤酒的大户制比起传统的大户制是有一些进步和创新的：

　　1、 大户制厂家完全不做市场，厂家对经销商采取的是“一脚踢”的销售政策，即厂家提供最优惠的价格和一些市场费用，经销商完全负责做市场；QD啤酒大户制是经销商在厂家的指导下做市场，厂家提供辅导、指引和监控；

　　2、 传统大户制厂家对经销商是一种完全依赖的关系，经销商牵着厂家鼻子走；而QD啤酒大户制下厂家和经销商是一种互相利用、互相依存的关系，厂家对经销商有一定的影响和控制力；

　　3、 传统大户制厂家对经销商下面的二批商和终端完全丧失控制力，因为完全是经销商在操作市场；QD啤酒大户制是厂家和经销共同掌控二批商和终端客户；　　

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