开设直营门店：

　　家电连锁企业直接到各地商业圈寻址开设直营门店。目前，这是大多数家电连锁企业扩张时所采用的一种手段。由于这种操作模式能够保证家电连锁商的执行力和决策力，而各个门店统一门头、统一供货、统一管理、统一促销，能够强势拉动整个家电连锁的良性发展。

　　收购兼并：

　　进入一个陌生的市场之际，通过收购和兼并一些传统的家电商场或者实力较大的家电专营店，一方面可以节省前期店面选址、内部布置等一系列工作；另一方面，可以在短期内直接切入当地分销市场。

　　这种操作方式在家电连锁业态快速扩张之际，显得比较实用。例如，江苏五星收购青岛雅泰就是一例比较成功的收购案。

　　融资合作：

　　选择当地家电分销渠道的强势商家进行合作，一方面可以减少家电连锁卖场的快速扩张带来的经营风险，另一方面则可以积累对当地市场的操作经验。像永乐电器进入四川，就选择与当地较大家电商场——川百家电广场，共同开设川百永乐家电卖场，而其进入河南，通过入主通利，也介入河南家电流通市场。

　　授权经营：

　　在一些家电市场不发达地区，例如我国的西藏、青海等偏远地区，家电分销渠道不发达，也没有形成一定规模的家电经销商，连锁卖场进入其开设专营店成本大，费用高，效果不明显。在这种情况下，则可以通过授权品牌经营的方式，先将家电连锁企业的强大品牌实施输出。

　　关注开店数量、重在经营质量

　　2005年，国美电器在全国开设的直营门店将达到500家，苏宁电器也将突破500家。而永乐、五星等区域性连锁卖场的扩张也在加速，年底均要达到200家。

　　连锁门店的越开越多，单个连锁门店的经营质量是否也会随之同步提升，其赢利能力又有多少？利润空间保持在多少的水平基数上？

　　据不完全统计，目前两大家电连锁企业的众多直营门店中，一级中心城市的门店基本上能够保持在一个比较合理的赢亏平衡点上，但随着渠道的不断下移，越来越多的二级门店面临的经营成本和管理费用大增，同时由于一级中心城市的连锁恶性竞争，也出现了众多无效门店，只顾一时抢占有利位置，也没有分析今后的可持续发展。

　　今后，随着家电连锁卖的与日俱增，越来越多的直营门店的单店赢利状态和水平受到考验。

　　加强管理，重在人力资本培养

　　家电连锁的关键问题就在于管理，管理出效益，通过内部科学而健全的管理制度和完善的人力资源管理，往往能够产生强大的辐射力。而目前作为限制家电连锁企业快速扩张的最大瓶颈就在于家电连锁经营和管理人才的缺乏。

　　原国美副总何矩辞职后，加盟易好家，独树旗帜。而原北京大中电器二号人物，副总史明加盟永乐，协助其经营北京分公司。而来自各个区域性家电连锁企业内部的人事变动更是频繁。这种频繁的人事变动在家电连锁人才奇缺的背景下不断发生，说明企业的内部管理中存在许多不足和不规范。

　　因此，加强企业管理，特别是企业内部人员的管理，建立一套良性的人员培训体系，为企业的发展助力。苏宁电器在这方面走在了同行的前列，早在几年前就启动1200人才工程，直接到大学校园招聘大学生，通过对他们进行2-3年的培训和磨练，迅速使他们发展成为支撑企业发展的支柱。

　　加快现代化进程，重在物流等配套体系建设

　　随着日常的内部管理、健全的机制，作为现代家电连锁不可缺少的几大要素：物流配送、售后服务、企业资源管理系统等环节都需要同步提升。

　　目前，家电连锁的物流配送，苏宁采用自建物流体系模式，虽然这种操作模式前期投入费用大、短期内网络不完善等众多不足因素，但能够保证良好的配送服务质量和时间执行力。而国美将采取介于自己和外包第三方之间的方式，尽可能地运用第三方物流的资源。国美的配送车辆和司机都是用第三方的，但将其管理权掌握在国美自己手中。这种操作节省费用，短时间内建立完善的配送体系，但在今后的发展中会遭遇如何协调与第三方的合作关系，如何保证配送服务质量等矛盾。

　　而在家电产品的售后服务体系建设方面，苏宁也是率先建立自己的售后服务大军，而国美仍然采取将售后服务向第三方外包。不可否认，这两种操作模式各有优劣势，但是对于家电连锁企业而言，关键是寻找到一条适合自身发展的道路。

　　随着家电连锁企业扩张步伐的不断加速，如何实现一系列配套性环节都能够及时跟进，从而建立起一套真正有竞争力的连锁体系。

　　避免操作高度雷同、寻找差异化之路

　　家电连锁门店越开越多，存在于家电连锁企业内部的竞争同质化、雷同化矛盾也在日趋显示。

　　剥开各个家电连锁企业的外衣，裸露出来的是相对雷同的运作模式。在顾客眼中，各家电连锁卖场仅仅是样机展示的场所，样机边站的都是厂家的促销人员，各门店都提供24小时内送货承诺，售后服务都需要找厂家解决。

　　由于超低价是各个企业突出的主要方面，因此在消费者眼里，各连锁企业之间的区别仅是门面大小和价格高低的区别。缺乏差异化的定位使得各竞争对手深陷于价格战的漩涡中难以自拔。

　　就分销渠道而言，家电连锁是一种差异化业态。而对于家电连锁这一业态而言，国美、苏宁、永乐等众多企业却在使用着同质化的市场竞争手段。如何寻找到一条有别于其它家电连锁企业的经营模式和手段，将决定单一家电连锁企业今后的市场竞争力强弱。

　　目前，我们也欣喜的看到苏宁国美通过借鉴了欧美、日本家电连锁的发展之道，由单纯的家电连锁开始向3C卖场进行转型。

　　传统业态及时转型和调整

　　对于众多的传统业态而言，首要解决的问题是寻找未来发展的方向、主要经营产业、分销操作模式等问题，从而在激烈的渠道竞争中不被快速淘汰。

　　家电连锁零售的高速增长已经在一级城市市场取得了相当成效，据不完全统计，国内前七家大型家电连锁企业已经占据包括北京、上海在内的中国27个一级城市近40%的市场份额，中国城镇居民每年购买的家用电器，超过20%是从这七家零售企业购买。

　　初步判断，今后，家电连锁的市场份额将以每年5%—8%的速度稳定增长，而传统分销渠道的份额也相应地以每年8%左右的速度下滑，个体专营店份额则将被超市所抢夺。

　　具体份额变化走势见下表：

类型	家电连锁	非家电连锁	百货商场	超市	个体专营店
比例	56%	12%	26%	4.5%	1.5%

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： swjian@12.com

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	沈闻涧：沈闻涧，服务于国内某大型家电企业，从事市场营销、公关策划工作。对国内家电、IT行业等问题有着独到的看法和鲜明的思路。曾在多家财经、家电开设专栏，探讨家电未、IT行业发展现状及未来之路，为国内新生代营销策划人。电子邮箱：swjian@126.com
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