终端制胜还是渠道为王

　　随着渠道的逐渐扁平化，分销商的利益开始受到“超级终端”的盘剥，经销商的作用也正在逐渐削弱。

　　但笔者不赞成“经销商消失论”！我相信，只要有商品的地方就有经销商，只不过在通路现状已不能完全满足市场激烈竞争的需求时，我们应该考虑如何对渠道模式进行变革，让渠道链条能环环紧扣，发挥出“整体力”。

　　近年来，一些厂家为增强渠道的“精耕细作”，不断加大对零售终端的开发和服务，某些品牌亦把重点转移，开始扶持二批，派大量业务、促销人员协助其市场推广。厂家如此的亲历亲为，从某种意义上讲是为了有利控制终端网络，培育消费者对品牌的忠诚度；而另一方面也可逆向影响渠道商，但现在有不少企业是与大户终端直接产生“关系”！象有的酒类产品只入酒店、餐馆、夜场这些特定消费场所，一些渠道商开始被“闲置”一边。

　　针对厂家在通路上的“跨步”式行销，一些经销商也开始作出积极反应，有的转“分销”以“配送”为主，利用本地优势条件逐步掌控快餐店、便民店这些分散型小户终端网点、和厂家争夺这一领域的制动权；而有的经销商也尝试将批发与零售容为一体，自办超市或连锁店创建自己的通路终端平台。像广州百龙商贸发展有限公司就是由在全国各地的47家调味品行业的大型经销商以入股的形式构成一个以经销商为主的公司，达到在渠道网络中形成一个紧密的经销商联盟体，以集体的力量抗击那些“超级终端”。

　　但无论怎样，渠道依旧是商品流通的“中流砥柱”，一部分企业在“终端制胜”的高调下，如忽视渠道的作用直接挺进终端，其挺进终端的最终结果是终端的门槛越来越高、中端的营销资源导致浪费、分销网络开始收缩。其实，市场重心下沉是一个渠道细化的过程，特别是一些大卖场和大型餐饮终端的涌现，就已在提醒我们必须顺应新的市场业态转移渠道重心，但并非是要我们只抓“终端”或专搞“渠道”，一味地强调某一个环节都是“偏食”！须知：渠道与终端仅仅是营销通路中的“部件”之一，所以，不论是终端制胜还是渠道为王都难成定论！

　　通路新造：解决问题点

　　不难看出，传统的通路作法正不断受到挑战，品牌时代对通路的速度与宽度要求越来越高，通路新造势在必行，但是建设新通路，就必须先解决通路出现的问题。

　　例一：激活“末批游击商”。

　　可能大家常听到“一批”、“二批”之说，却少闻言“末批游击商”，当然，重视“末批游击商”也就谈不上了！但实际上，“末批游击商”不但广为存在，且在批发商对伍中占有相当大的比例，他们往往因基础条件差、营销能力薄弱，很难成为厂家通路阵营的“正规军”，一般以“倒货”（也称为“窜货”）在批发市场以“批零兼营”的方式生存，业内人士习惯称之为“串串”。但这股“串串军”从一定意义讲，也是真正的末级批发商，因为他们多直接与零售商打交道，也比较了解和掌握终端市场信息，一些顾客反馈的信息，零售商也多有传递给“末批游击商”的时候，但多数厂家却忽视了这一现象。

　　因为事实上，一个品牌一般在一个大型批发市场最多只设一两家特许经销商，即末级批发商，但这并不意味着很多零售商购“批货”时就直接找厂家的特许经销商，因为一些“末批游击商”能帮他们把需要的其它货类配齐，且价差不大（或根本没差别）、运输也比较方便。通常情况下，那些“末批游击商”与很多厂家的特许经销商都保持着不错的关系，每个厂家的货都摆几件，靠“齐货薄利”拓展终端。而厂家所谓真正意义上的末级批发商（指自己的特许经销商）由于经营品种单一，于是弱化了品牌对终端客户的影响，同时由于在终端开发的主动意识和营销能力上不强，末级批发商的作用未能得到全面发挥。

　　因而，我们可以在末级批发这一环节上实施“正规军”和“游击队”联合作战的战略，强化末级批发商在终端市场的作战能力，从而提高对终端网点的开发和维护。策略上，主要是激活“末批游击商”的品牌意识，通过一定的鼓励政策和价格支持让“末批游击商”能为本品牌多效力，使其与特许经销商能优势互补、协力配合。

　　例二：避免“商亡阵失”现象。

　　我们可能经常看到这样一个现象，某个区域市场如代理商一旦“死”了，该根据地就随之丢失！其原因有二：一是生产厂家过于依赖经销商，缺乏对市场的调控力度；二是很多品牌在选择代理商时，一般是独家代理，代理商一旦“阵亡”，厂家便无可适从。那么，究竟独家代理好？还是多家经销为宜？从多家代理分析，其市场窜货、内部无序竞争严重，厂方管理难度较大。就独家代理而言，经销商要么凭借“垄断”地位及资源优势与厂家谈条件，要么因经销能力差市场做不起来。而实质上，多家代理有助于市场稳固，只不过在策略上，决不能按传统的“同品牌、同品种、同价格”的方式墨守成规，这样会相互砸价、各自为阵。但我们可以采取“分包”制（也称“错位经营”），即多家经营同一个品牌，但应不同品种，不同目标市场，如：某白酒品牌针对酒店、餐馆的高档产品由A商代理；针对工薪阶层消费的中、低档产品由B商代理，这样就减少了经销商之间的利益冲突，形成了产品分销的联盟体，假若以后A商不行了，至少该品牌还有B商支撑着，不至于整个市场全军覆没。

　　例三：合理调控“价值链”。

　　很多经销商不单在乎品牌的知名度，对所经销产品的利润更为注重，有甚者是情愿销产品利润高的“假冒伪劣”商品，也不愿批销利润薄的名牌产品。所以，生产厂家应合理调控价值链、保证利益的合理均衡化，只有让厂家、批发商、零售商、消费者之间的利益结构首先稳定，才能避免渠道链条断裂。

　　以上仅是三个简单的举例，而实质上，需要我们解决的问题还有很多，在次就不一一赘述。

　　通路新造：模式的变迁

　　在通路的不断整改、不断延伸中，通路的形态正在逐步改变，从而也营造出新的通路模式。

　　〇 创建复合通路模式：顺应消费者多层次结构和不同时期的个性化需求，我们细分出不同的目标市场、开发出不同的产品，从而走不同的通路，因为一条通路在现实中已不能满足市场的多元化需求和企业的持续发展，无论是长渠道还是短渠道，都将并存与我们的品牌通路时代，而社区通路、学校通路、乡镇通路等新型通路也会不断涌现，复合通路模式乃大势所趋。

　　〇 渠道扁平化：在消费者决定品牌生存的今天，对厂家而言，产品到消费者的整条供应链中没有其他中间环节的流通是最理想的通路模式，但能否实现渠道扁平化，关键取决于品牌的中段是否完全可以被厂方调控，从而缩短流通环节、减少销售成本。可以预见，更多的企业会努力提高市场营销能力、物流配送能力、资金回笼能力、信息收集能力，从而深化对终端网点的开发、管理和维护，以促进渠道扁平化发展。

　　〇 市场重心下沉：“细化渠道、深度分销”是未来通路建设的主旋律，随着渠道不断下移，市场重心将不断下沉，除以“区域市场”为营销单位的市场主体格局外，更多的品牌商会渗透至县级、乡镇市场，以“县”或“乡”为单元运作市场，从而拓宽流通终端路段为通路提速。

　　〇 通路力点转移：传统的通路模式主要依靠“经销商”施行产品分流，即以推动经销商为主，去促进产品流通，而新形式下的通路建设，将坚持“顾客导向”原则，即通过满足顾客的需求去刺激渠道环节，以改变通路不畅的窘境。例：现在很多白酒品牌直接在消费场所采取与顾客“面对面”的促销手段推广新品，即通过对消费者的拉动影响通路。

　　〇 厂商职能创新：未来的商品流通模式更贴近消费者，经销商的职能转变将容分流与配送于一体，或实现其它职能转变，在“双赢”理念下，厂商会展开全面合作，利用相互的有利资源实现市场均衡分工和优势互补。以后，直销、直供、直营的短渠道方式会趋向明朗，厂家对通路全程掌控的意图也将显出露水，无市场拓展能力的经销商多被淘汰出局，而零售商的地位将得到大大提升。

　　〇 流通资本扩张：针对新的竞争格局，经销商不得不承受转型之痛，开始补充、扩大流通资本，努力打造自己的“品牌”，以增强对市场的驾驭能力。为避免厂家垂直销售体系的威胁和超级终端的掠夺，更多的商贸流通企业将会设法抢占本土资源，控制“面”状网点，使自己能成为集团型供应商，具备多品牌推广能力，从而达到与厂家抗衡的条件和谈判的资本与地位。

　　说到最后，笔者还是没有向大家指出一条最好的通路，这是因为世上每个人成功到达彼岸的道路都　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：028-86926877、13980843570 ，电子邮件： qhjsss787@16.com

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