二、从传统经销商转型企业“区域市场方案设计师”

　　这是传统经销商转型的第二种转型模式：承担中小企业在区域市场的市场营销方案的设计和解决功能，这种合作模式可以选择中小型家电企业进行合作。

　　传统经销商基于长期所处区域市场，对该市场消费者的需求分析，市场走势，消费趋势，比企业对特定的区域市场了解要深刻、细致，或更加的敏锐。而相当多的中小企业对很多区域市场也缺乏竞争优势，传统经销商可以将对区域市场的了解，提练成为企业在区域市场营销的设计和解决方案，尤其是对企业提供前瞻性的市场决方案，这样令传统经销商有一个巨大生存空间。

　　案例：江苏南通天舒经贸有限公司，是广东长青集团在江苏第一大的传统经销商，将长青产品在江苏南通做成第一品牌。

　　2003年，广东长青集团中国市场总监博锋到南通地区考察，针对南通地区终端销售成本增高、对手增多的市场现状，提出要天舒公司转变传统的经营思路。并和天舒公司针对南通地区的高档楼宇快速发展、高档厨卫产品消费增长的趋势，做出较详细的市场调查数理报告，确立天舒公司转型成为长青集团在南通地区“区域市场方案设计师”，由天舒公司和长青集团联合开发出“创尔特牌欧式烟机”，迅速在南通地区专门销售，通过一年时间的运作，让创尔特整个厨卫产品在南通地区市场占有率稳获第一。

　　“区域市场方案设计师”转型的几大要素：

　　1、 必须对所在区域市场的现状和发展趋势真正、深入的、系统的认知，察

　　企业所未察之势，先行一步，抢占机先。

　　2、 详细科学的市场相关数据调查、收查、分析、汇成市场发展的战略报告。

　　3、 系统分析“方案报告”的利弊，可实施性、资源的整合匹配、企业与商家的分享程度。

　　4、 方案的可操作性，提供操场作方法，求得共识、实施。

　　5、 方案的风险防范，将风险降到最低点。

　　6、 相关的硬件设施及相关的人力资源配备。　　

　　三、传统经销商从“经销商”向“服务商”职能转型，承担企业的“服务功能”，这种合作模式是传统经销商第三种转型模式，传统经销商在销售品牌产品的

　　同时可以选择大型家电企业，具有强势品牌地位的客户，为其外包市场营销的“服务功能”，转型成为品牌产品的“服务商”。

　　市场营销的“服务功能”主要职能为两块：一是物流配送。二是售后服务。这两块功能做好了，可以同步协同销售功能的成长。

　　大的品牌企业由于有强势的产品力，以及对品牌营销的运筹能力。传统经销商不可能成为大品牌的“品牌区域运营商”，但大品牌企业往往在产品研发，分销管理，品牌运作，终端控制等方面强势。但对物流、售后服务等环节则不一定看重，大多把这块功能外包。传统经销商对这块价值链可引起相应的重视，认真做好大品牌各价值链中的“鸡肋”一块，从而羸得自己的生存空间。

　　案例：新疆家美电器连锁责任有限公司，前身是海尔电器在新疆乌鲁木齐的分销商，自营2家海尔专营店，由于新疆地域广阔，时空遥远，家美电器便自然承担海尔空调在乌鲁木齐和售后服务，如配送、上门安装、售后维修、上门例行巡检等服务功能。

　　家美公司总裁张玉龙先生看到“服务商”的前景及在市场运营中的重要性，便在做好海尔“传统经销商”同时，扩大自身在“服务商”的功能。先后从短期的配送及售后服务扩大到大半个新疆，最后在公司内部成立了一家物流公司拥有运输车辆16辆，相关服务人员150人，承担了海尔公司在新疆部分地区的物流售后服务。由于“服务商”的定位羸得海尔品牌对家美电器的信任，双方在新疆形成战略合作伙伴。家美的海尔连锁店从2家开至9家，一年仅海尔产品销售达7000万元。

　　转型要素：

　　1、要有清晰的品牌“服务商”的定位，坚持“服务商”的发展战略。

　　2、 具备服务商”的硬件条件，如运输车辆，工具，库容、相应的信息管理等特定条件。

　　3、 具备服务商”的人力资源：技术人才、管理人材等，使服务的标准达到品牌商的要求。

　　4、 及时对所服务的品牌各项服务内容进行汇总，反馈给企业，使之成为企业产品、营销改进提升的依据。　　

　　四、 传统经销商的第四种转型 ：成为“终端零售商”。

　　家电“终端零售商”目前从零售价值链中获取的利润不低。因此吸引了不少传统经销商自建终端零售模式，目前家电“终端零售商”的国美、苏宁以前都是传统经销商。

　　但传统经销商转型成为“终端零售商”将发生根本性的战略转型。要取决于传统经销商的成长战略择决和经营魅力，以及其融资能力，经营能力和所处区域市场的竞争格局来定。我借鉴迈克尔•波特教授的“竞争五力”模式来解构传统经销商向“零销商”转型的可能性。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。

　　这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。

　　1、决定传统经销商向“零销商”转型的首要因素是“产业吸引力”，即在该区域市场成为零售商的盈利情况，家电“终端零售商”目前从零售价值链中获取的毛利润大约是一件商品零售价的25%-28%。如果以一个卖场年销额1亿来算，这个毛利润足可以承担这个卖场全年的费用。据了解目前国内家电大卖场新建一个卖场自投费用只有800万左右，其余均可从上下游价值链中借助。

　　2、在目前的家电大型终端业态中，供应商和客户的议价能力是处在弱势的。

　　3、在目前的家电销售业态中，近期能替代专业“家电销售大卖场”的业态尚未出现。基于这些因素，如果经销商有较强的融资能力及零售管理能力，也是可以大胆从传统经销商向“零销商”转型的。

　　案例：新疆家美连锁责任有限公司原来也是传统的家电经销商，后在经营范围中增加“服务商功能”。在2003年，新疆家美连锁责任有限公司根据乌鲁木齐家电零售业态强势竞争对手不多的现状，果敢借助上下游资源，投资成立大型家电连锁卖场五家，最大的一家经营面积超过3000立方米，年销售额达1.5亿元，占了乌鲁木齐家电零售业态市场的20%左右。

　　目前主要销售白色家电如空调、洗衣机、电冰箱、电热水器及黑色家电彩电、音响以及众多的小家电。云集了海尔、长虹、创维、TCL、康佳、华帝、等大小家电，是乌鲁木齐一个比较有影响的新锐家电零售连锁企业。

　　四种角色的转型再造，将为中国传统家电经销商提供一个可以参考借鉴的模式。　

　　博锋： 中国杰出营销人“金鼎奖”获得者，中国十大营销策划人，中国十大家电杰出市场总监，第十一届亚运会，第七届全国运动会圣火传递活动策划人之一，曾服务于中国燃气具两家龙头企业和一家世界百强跨国公司，创造三年全国销量第一佳绩，被称为“中国热水器行业第一营销策划人”。对经济学、市场营销、美学、哲学、宗教、医学、精神心理分析资深研究。历年发表公司战略、品牌营运、营销管理方面论文三百余篇。系列精典企划案例被收入全国高校文科教材及国内外100余部企划专著。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：0760-2110114，13560652144 ，电子邮件： bf4154@sin.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共9篇)

市场冷淡期的经销商生存之道 （2012-06-25, 中国营销传播网，作者：潘文富） 传统经销商应如何给力企业发展 （2010-12-31, 中国营销传播网，作者：舒春昭） 一半是火焰一半是海水－－传统经销商的网络情缘 （2009-12-15, 中国营销传播网，作者：徐新军） 传统经销商的观念变革及盈利模式探索 （2006-07-17, 中国营销传播网，作者：崔自三） 经销商：如何运做OEM产品？ （2005-11-22, 中国营销传播网，作者：王立岩） 经销商生存，战略制胜 （2005-07-19, 中国营销传播网，作者：刘卫华） 跨越传统经销商转型的阵痛期 （2005-04-26, 中国营销传播网，作者：乔运昌） 转型中的经销商如何掌控终端？ （2005-04-11, 《销售与管理》2005年第三期，作者：程绍珊） 传统经销商如何实现战略转型？ （2004-11-11, 中国营销传播网，作者：程绍珊）