传统经销商以往的生存状态是夹在零售商和生产厂家中间的。一头靠厂家的较大幅度价格折扣，再加上部分价格上浮供应零售商，从中挣取销售利润。在厂家市场分销力度有限和零售业态不发达的情况下，传统经销商依靠这种经营模式是可以生存的，甚至生存的非常成功。

　　但在2005年，传统经销商这种生存状态将被打破，主要表现为传统的零售业态格局被打破，贸易规则大改变。

　　一、 零售业销售毛利空间扁平化

　　2005年中国的零售业将全面向世界开放，预计在3—5年内世界50%以上的超级零售机构都会进入中国市场。国际性的超级零售机构进入中国后，因为其整体零售规模的扩大，及资金快速周转，多年来对销售毛利控制在扁平幅度，所以超级零售机构的商品零售边际利润不高，如法国家乐福零售毛利不高、纯利润只有1%-2%。因此超级零售业态大多数都直接针对产品制造商采购，即使部分产品制造商仍通过传统经销商向零售业态供货，也会因超级零售终端价格低而难以为继。

　　二、 大型零售业态将会逐步取代传统商业业态。

　　近年来大型零售业态将会逐步取代传统商业业态，而大型零售业态主宰商业格局会导致厂商博弈关系的改变，最明显的是大型商业业态都会采用OEM方式推出自己的品牌，预计三年内中国家电销售量总额的70%--80%被家电大卖场左右，中国家电大卖场也会采用OEM方式推出自己的品牌这。而随着中国今年对零售业放开，不出五年将有一大批中国小企业为中外大型零售业态“打工”。一家海外咨询公司有一份调查报告：未来中国商业市场贸易格局：外资品牌占60％，中国品牌企业占35%，没品牌企业占5% 。

　　这个比例在拉丁美洲也是如此，在拉美，沃尔玛、家乐福等商业巨头几乎将本土企业沦为加工车间，本土品牌几乎消失。当一大批中小企业自我品牌消失，传统经销商何来生存的权利？

　　三、 传统经销商经营成本增高？大批传统经销商经营亏本。

　　大约四年前，家电传统经销商的日子还是“滋润”的，那时产品销售空间大，

　　以小家电传统经销商为例，经销产品的毛利空间占70%-100%，甚至更高而销售成本只有15%左右，而目前销售毛利空间只有30%-50%左右，而终端销售费用十分庞大，己从四年前的7%剧增到30%左右，再加运营费用日益剧多,很多

　　传统经销商是“生存危机”。据“极品策略传播机构”2004月12月作的一份《中国小家电经销商经营调查报告》”，在接受调查的327家小家电经销商中：

　　“经营严重亏损”的31家、占9.4%，

　　“经营轻度亏损”的152家、占46%，

　　“经营平衡”的77家、占23.5%，

　　“经营微利”的67家、占20.4%，可见中国小家电传统经销商巳是“命悬一线”。

　　那么传统经销商前路何择？我认为路有两条：一是转型，通过变革求生；二是消极维持、最终死亡。

　　传统经销商如何转型？以家电传统经销商为例子，我认为家电传统经销商应朝如下4个方向转型：

　　一、 从传统的家电经销商转型为厂家的“区域品牌运营商”

　　这种转型的好处：在于和厂家形成一种紧密型的战略合作伙伴关系，避免营

　　销资源的重复使用，节省销售成本，同时令经销商以一种新的经营角现生存。

　　我国传统家电市场营销价值链是由两部分组成：

　　一部分是传统经销商的价值链：经销商选择品牌-----付款进货-----终端分销

　　零售-----品牌策划推广----售后服务。产品分销兼的职能。

　　另一部分是品牌制造商（厂家）的价值链：选择品牌经销商---企业派住机构

　　----终端分销管理-----品牌策划推广----售后服务。

　　因此在—个区域市场营销价值链在“终端分销管理”、“品牌策划推广”、“售

　　后服务”这些环节是重迭的。如果传统经销商能迅速转型，使自己承担通企业派住机构所承担“终端分销管理”、“品牌策划推广”、“售后服务”这些功能，就可避免营销资源的重复使用，预计可节省企业派住机构的各费用，相销售成本近7%-13%。

　　另外传统经销商能迅速转型成为企业的“区域品牌运营商”，对品牌策划和产品营销运营的应变速度更快。实际上在一个区域市场中，他们可以起到对经销代理的品牌进行独立的品牌营运功能和产品营销功能。

　　传统经销商转型成为企业的“区域品牌运营商” 需从以下几个方面入手：

　　1、 域市场发展战略上和所代理的品牌战略高度统一。对品牌的运营，

　　企业对品牌的整体运营可能更系统、更全面，从更长远发展的高度来运筹。但在一个区域市场的落地来看，当地代理商可能更清楚实际情况，更能找一低成本的经营方式。双方战略高度统一是建立双方战略伙伴关系的基础。

　　2、传统经销商必须建立“集中一点”的竞争模式，集中资源全力做好一个品牌，真正转型成为企业的“区域品牌运营商”。

　　3、根据“区域品牌运营商”的定位，配备相应的人力资源，具备相应人才，学会系统的策划、提炼、运营品牌的能力。　

　　4、培养科学、系统的分销管理能力，真正承担起以往企业分支机构的分销管理功能。

　　5、 培养形成较强的协同管理能力，积极的、善意的和企业沟通。

　　案例：湖北襄凡小白象公司是一家新锐的商业连锁公司，六年前公司创立时总经理杜诗武给自己公司的定位是：做好企业的“区域品牌运营商”。根据这个定位，襄凡小白象家电公司在自建起五个商场的同时，成立小家电公司、内衣公司及营销部、市场部、售后服务部等机构。全面整企业内外资源，将所经销代理的众多品牌广品的“品牌运营”、“分销管理”、“售后服务”等功能全部承担，省却了不少企业在襄凡地区设办事机构的费用，深受企业欢迎。

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