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纳爱斯和隆力奇：不同的成功，相同的瓶颈 7 上页：第 1 页 虽然纳爱斯和隆力奇的营销战略完全不同，但在品牌策略的选择上却是英雄所见略同。他们都采取了混合多品牌策略，纳爱斯目前有两个品牌，雕牌和纳爱斯，而隆力奇有四个品牌，分别是隆力奇、阿庆嫂、龙美人和娅妃，品牌的多少正是他们营销战略选择的结果，可以肯定的说，纳爱斯要不是为了高端突围的需要，就不会启用尘封多年的纳爱斯品牌，因为对于产品聚焦战略来说，集中和简单是最具决定性的原则，而对于市场聚焦战略来说，合力和全面才是关键，纳爱斯就好象窄正面长纵深的的进攻阵势，攻城略地速度快，而隆力奇则是宽正面浅纵深的包围阵势，消灭有生力量效果好，正因为如此，纳爱斯洗衣粉才能仅用一年时间就在强手如林的市场上脱颖而出，隆力奇才能效地消灭了杂牌产品并一路高歌猛进。这就是营销战略对品牌策略的决定作用，正如观点相左的人也能成为很好的朋友一样，纳爱斯和隆力奇在品牌策略选择也表现出这种特点。 首先，化工味比较浓的洗涤产品都单独用一个品牌，纳爱斯的洗衣粉等用雕牌，而隆力奇则是阿庆嫂，因为从这种品牌上不容易延伸到感性因素比重较大的洗护类产品上，这并不是说不能成功，而是很难摆脱抵挡形象，但纳爱斯正想通过高端产品来在利润以及市场上突围，所以，推出纳爱斯牙膏并不是因为雕牌牙膏不成功，而是高档形象体现不出来。 其次，他们最终都走上了企业品牌和产品品牌相结合的道路。纳爱斯先前只做雕牌这个产品品牌，忽略了自己企业品牌的建设，这使得纳爱斯冲锋陷阵容易，防守反击则要投鼠忌器，更重要的是，在日化领域，仅凭一个品牌（尤其是产品品牌）很难做大，规模上不去，而缺少规模作为支持，长期的市场地位就很难巩固，你虽然可能俘获了一批忠诚的消费者，但竞争对手却可能毫发未损，尤其当你的其它方面的差异化优势不再那么明显时，竞争对手的规模将把你彻底淹没，营销，需要如何跟顾客实现双赢，但更需要的是如何跟竞争对手进行角逐。在日化领域，除了宝洁把多（产品）品牌做的炉火纯青无人能敌外，其它的如联合利华等都是企业品牌和产品品牌并重，否则很难和宝洁竞争，因为多（产品）品牌对公司的资源水平和管理能力有比较高的要求，就是宝洁在中国也实行的是背书品牌策略，许多广告后面的“宝洁公司，优质产品”等就是起这个作用，因为重新打造一个新品牌成本很高，而通过企业品牌背书则可以为产品尽快被消费者接受铺平了道路。当然，品牌延伸也可以达到这个目的，但由于日化市场产品众多，消费差异大，所以（产品）品牌延伸作用有限，还有日化产品感性消费心理突出，而感性心理因素有时很难琢磨，这使得（产品）品牌延伸暗礁重重，况且日化产品被广泛应用的一（产）品多牌策略，除了细分市场以便和竞争对手对抗外，更重要的还是为了躲避这些暗礁。所以，在日化领域竞争，尤其面临宝洁这样的竞争对手，必须把产品品牌和企业品牌结合起来。在这一点上，隆力奇走在了纳爱斯前面，纳爱斯是发现单一（产品）品牌道路很难走下去才开始转变的。当然，这并不能说明隆力奇就一定比纳爱斯高明，因为品牌模式的选择很大程度上是因为路径依赖，由历史原因决定的，而非企业家的高瞻远瞩，尤其在市场经济发展时间并不长的中国来说更是如此。 再次，他们的品牌定位都很求实。无论是隆力奇的“皮肤有问题，快找隆力奇”、“隆力奇，真的好实惠”，还是纳爱斯的“不选贵的，只买对的”、“妈妈，我能帮你洗衣服了”等，都是以平实的风格阐释了其实在实惠的品牌定位，平实的品牌定位是许许多人看不明白的本土企业的看家本领。比如哇哈哈，脑百金，长虹等，因为中国的消费市场比较特殊，许多在成熟市场上屡试不爽的所谓差异化，在中国市场上反倒是叫好不叫座，因为这些差异化不是由于认知水平和价值观念等的差距而很难被目标消费者理解就是和目标消费者的感情、文化以及生活存在很难调和的冲突而无法接受，结果许多品牌的广告专家反应强烈而市场反响无几。因为，长期以来，中国的传统文化一直是强调集体主义以及生活和谐，所以消费者大多非常朴实，很多时候对比较“扎眼”的东西很难接受，尤其是当这种选择会打破其周围关系的和谐时更是如此，当然，为了追求所谓的和谐，他们有很多时候也去跟风。让市场接受一个比较“扎眼”的东西，需要很多培育成本和相当的技巧，而这正为大多数中国企业所难以满足。所以，比较平实的品牌定位让中国消费者觉得很容易理解，他们觉得和你的品牌之间没有距离，故而认可选择你。 最后，他们都开始想从低端往高端延伸，进行利润以及市场等的突围。由于从低端市场起家，所以品牌形象以及利润水平等都受到很大制约，这成了他们进一步做大做强的障碍，尤其当国内的其他竞争对手跟进后，他们必将面临两线作战的困境，高端有跨国品牌的打压，低端有国内竞争对手的追赶，其竞争优势很难继续，尤其是品牌形象上的羁绊，使得他们增长的压力越来越大。所以，推出高端产品，在品牌以及利润水平上取得突破是他们一直的选择。当然，在这个方面，隆力奇也是比纳爱斯早走了一步。 在渠道运作上，纳爱斯和隆力奇都体现出极强的本土特色，但各有一套，分野还是很明显，前者和娃哈哈的渠道模式颇多相似，而后者则几乎和脑白金的渠道模式如出一辙。 纳爱斯在全国拥有五大生产基地和二十多个贴牌生产厂家，使得其产品能直接运送到2000多家客户手中，实现门对门的物流配送，从而有效降低物流成本，但更重要的是，纳爱斯籍此增强了自己的市场反应速度，并且还增强了对销售渠道的掌控能力，通过对这2000多家客户的有效覆盖，纳爱斯的产品以很低的成本迅速渗透下去，再加上自建市场推广队伍有计划的运筹，纳爱斯在市场上获得了对手难以匹敌的竞争优势。其实，这跟娃哈哈的渠道运作模式很是相似，都通过抢先一步的“销地产”策略加强自己市场销售渠道的掌控，因为在利润水平相对较抵而竞争十分激烈的消费品行业，物流成本是很大的一块，抢先完成生产布局，不但有效提高了自己的利润空间，而且还给竞争对手树起了一道很难逾越的竞争壁垒，使得自己进入“规模—利润”的良性循环，而迫使竞争对手在规模和利润之间难以平衡，常常面临困境。但这种模式的一个缺陷就是很容易陷入“价格—利润”的恶性循环，由于渠道成员之间的竞争很激烈，导致市场价格不断走低，从而使得渠道利润水平走低，破坏了整个渠道体系赖以生存的基础。 隆力奇的渠道则是从原来的代理制转变为承包制，这差不多是脑白金渠道模式的翻版，他们都是区域经理对该区域市场负有完全责任，承担全部风险，同样，该区域经理也拥有很大的权力，总部只用销售和利润的完成情况来考核区域经理，通过市场推广计划和市场稽查来监督，除此之外的人事财务等大权，统归区域经理。我们知道，承包制的优势是激励效果好，但其弊端是易受短期利益驱动，而这些短期利益的获取常常是以长期利益的更大损毁为代价的，所以，承包制差不多已经成了过去时，并且常被用来形容管理水平低下。但为什么这么落后的管理方式却成了这些企业制胜的利器呢？ 首先，落后和先进都是相对的，合适才是最为关键的。应该说，承包制的一个最大特点是是它的现金流导向，它实行的是费用包干，也就是费用是随着销售收入的产生而产生的，没有销售收入，费用就不会发生，对于实力雄厚的跨国公司，都是费用早就发生，收入才慢慢开始，而现金流对中国企业而言远比跨国公司更为重要，跨国公司可以先亏损多年，而大多数中国企业则必须顿顿有饭吃。所以，就这一点上来说，承包制能有效解决中国企业的现金流问题。所以它是合适的。 其次，合作规则和合作传统的缺失使得很多先进的管理制度在中国往往很难发挥应有的作用，先进制度在国外成熟市场上的如鱼得水离不开其市场合作规则和合作传统的完善，因为合作规则和合作传统在很大程度上决定了制度运行的成本。先进的制度收益虽然也很高，但在中国运行成本也大，而落后的承包制虽然收益低，但成本更低，这就是它在中国存在的现实基础。 最后，先进的管理制度需要比较高的管理水平和比较大的资源投入来支持，而承包制虽然有杀鸡取卵的弊端，但对各方面条件的要求低确是不争的事实，投入小、见效快的特点更符合中国企业的决策风格。 渠道是纳爱斯和隆力奇赖以成功的基础之一，但我们也应该看到，这种中国特色的渠道模式也成了他们进一步发展的瓶颈。 纳爱斯的渠道模式虽然和娃哈哈的联销体渠道模式颇多相似，这就像长江和黄河在上游非常相似，但一到中下游就“泾渭分明”。首先，娃哈哈的渠道不断有产品支流注入，且流量不菲，而纳爱斯目前还必须以干流来支撑，曾经尝试引入的洗发水和沐浴露等支流其流量还非常有限。其次，挖哈哈的渠道模式的成功还于其独特的广告策略密不可分（就是一段时间集中广告投入主推一个产品，借此来带动整个产品线的流动，当然，这于其产品在渠道上互补性强有关），但纳爱斯好象并没有领悟到这一点。和娃哈哈的渠道相比，纳爱斯的渠道径流明显不足，使得渠道动力不断走低，再加上推力主要围绕干流进行，而这很可能是支流发展不起来的重要原因。 同样，隆力奇的承包制模式也只能是权宜之计，没有现金流，企业发展不起来，但如果只关注现金流，就很容易为了眼前利益而出卖未来，没有未来的企业，肯定行之不远。 总之，纳爱斯和隆力奇在渠道上的成功虽然各有千秋，但勿容置疑，渠道已成为他们进一步发展的一个瓶颈。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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