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纳爱斯和隆力奇：不同的成功，相同的瓶颈 7 上页：第 2 页 无论对于纳爱斯还是隆力奇，广告都是其营销中最具浓墨重彩的一笔，但纳爱斯的广告更具传奇性，而隆力奇的广告则很有震撼力。有人说“没有描写下岗家庭的《懂事篇》，就没有今天的雕牌”，正是凭借这支广告，再加上当年（1999年）接近一个亿的广告投放，纳爱斯洗衣粉获得了突破性的增长，其传奇性就如同虎口夺食一般，让人惊叹不已，可能连纳爱斯自己都觉得很是意外。说隆力奇的广告很有震撼力不是说他的广告创意如何精到，给人极强的震撼，而是他的广告让人感觉到他的存在，他的力量，这种震撼，让许多跨国公司重新认识了中国市场以及央视的战略价值，并修改了自己的市场战略。 在广告上的这种大赌，纳爱斯由此奠定自己的江湖地位，而隆力奇广告登上央视一套每晚黄金时段的当月，其隆力奇系列化妆品的市场销售额就实现了迅速增长，前3个月市场销售比历史上最好的2002年同期增长93%！广告效果来得如此之快，来得如此猛裂，甚至出乎隆力奇集团总裁徐之伟的预期。 在广告上的大赌，给纳爱斯和隆力奇带来了市场上的大赢，但我们不要忘记，这种大赌只是机会主义式的胜利，如果这种胜利的成果不能适时地转化为企业的竞争优势，尤其当这种机会本身就很稀缺或者很容易被跟进模仿的时候，这种机会的价值就要被大打折扣了，因为这种成功常常让胜利者措手不及，就是在失败悄然而至时都浑然不知。机会不是能力，更不是竞争优势，抓住这个机会和抓住那个机会在大多数情况下是相互排斥的，正所谓，有所得必有所失，抓住这次机会的代价可能是你对下次机会茫然不知或者无动于衷，甚至难以取舍，因为两次机会存在冲突，鱼与熊掌不可兼得是也。前面说过，纳爱斯和隆力奇的成功是流汗所得，而非用脑的结果，他们在广告上也是如此，因为他们的广告对品牌建树甚微，而对投放依赖过重。 纳爱斯洗衣粉成功后，其依葫芦画瓢，把这种方法照搬到雕牌牙膏上，但与《懂事篇》一脉相承的《后妈篇》则未达到预期的效果，其对“真情付出，心灵交汇”的演绎，却是“反客为主”，让消费者记住的不是雕牌牙膏，而是仅作为道具的离异家庭。纳爱斯打情感牌的广告策略，迅速打响了知名度，并很快体现在了销量上，但这种“歪打正着”的机会肯定是越来越少，而且这个“歪打正着”的机会可是和那个“歪打正着”的机会常常是有一得必有一失，再说，在中国目前的消费环境下，快速消费品尤其是利益诉求色彩更浓的日化领域，仅靠感性诉求而成功的品牌到目前为止还没有，纳爱斯凭什么如此“一朝鲜，吃遍天”。还有，这种“歪打正着”的策略可能对于在一定时期内提升品牌知名度很有帮助，但对品牌的美誉度以及忠诚度却作用有限，甚至成了提高品牌美誉度和忠诚度的障碍。 和纳爱斯的“歪打正着”相比，隆力奇则平实多了，但平实中却透漏出一种专业策划的影子，从早期的“皮肤有问题，快找隆力奇”，到最近的“隆力奇，真的好实惠”，这种策划上步步为营的策略和其投放上一掷千金式的大赌相比，让人在很难理解之余却又不难看出，这是企业家独特作用的表现，策划是相对比较专业的事情，老板只能选择，不能干预，但中国企业比较重要的广告投放都是老板亲自决策，所以最能体现老板的风格和意志。 总之，他们在广告上的成功各不相同，纳爱斯善打情感牌，其广告的作用就像大战中的火力压制，有强功的味道，而隆力奇则以利益诉求为主线，其广告的作用正如进攻中的火力延伸，多以扩大战果为目标。但纳爱斯的问题在于，对火力压制的依赖过重，最终的结果可能就是火力压制的心理意义大于其实际意义，尤其当火力储备不足时，很可能就是坐失良机或者硬着头皮上，果不其然，纳爱斯牙膏就是这样，定位于时尚营养，并以青少年为主要目标对象，但却选择了以卡通明星为道具，这与其在委托理财失误不无关系，资金紧张，用卡通明星成本当然低了不少。但是，不难看出，纳爱斯牙膏还是沿袭其强攻的老路，但既然强攻就应该用明星代言，尤其对于以青少年为目标对象的产品，明星代言往往事半功倍，选择这个卡通明星看上去很精明，事实上这恰恰说明纳爱斯的火力储备不足，再联想其此前对人员工资的明升暗降，可以肯定的说，纳爱斯决策层是出于无奈，才选择这个卡通明星策略的。而隆力奇的问题在于广告策划和媒体投放在衔接上的显得不太和谐，专业精到的广告策划和的跟着感觉走的媒介组合很难长相厮守，也许这现在能还不是问题，但将来可能还是个很大的问题。 产品规划历来是中国企业的软肋，在产品规划上往往缺少前瞻性的思考和战略性的安排，产品之间协同效果差，结构不合理，许多企业的产品开发往往不是出于自己企业战略的的需要，而是看到市场上什么产品走的快赚钱，自己也跟着做，这种做法在取势很有一套，但许多企业就此而止步，忘了还要讲究布局，取势而忘局正是很多本土企业各领风骚三五年的根本原因，取势需要的是见缝插针，而布局则更讲究深思熟虑，虽然纳爱斯和隆力奇在产品布局有颇值得称道之处，比如隆力奇虽然产品种类繁多，但以护为主的主线却没有改变，是自己聚焦战略的自然演绎，而纳爱斯呢，虽然产品种类相对较少，但却一直坚持集中火力的原则，一次只主推一个产品，比如最近纳爱斯就集中力量做一个牙膏，但这更多的是领导人个人意识的体现，而非整个组织自然的科学规划，正如朴素的唯物意识不等于唯物主义一样，纳爱斯和隆力奇主要取决于领导人的朴素的布局意识也还不是科学的产品规划。 纳爱斯和隆力奇的这种表现让我想起了中石油和中石化，中石油主要是以油田为核心组建的，无论组织结构还是人的思维模式等都无不受此影响，而中石则主要是以炼油厂为核心组建的，同样，其组织结构以及人的思维模式等也深深打上了炼油厂的烙印，油田管理的主要是项目式的，而炼油厂的管理则是流程式的，对于项目管理专长的组织来说，组织结构调整的频率更高，所以其组织的灵活性较高，因而其抗风险的能力就比较强，而以流程为中心的组织，其必然需要强调连续性、平稳性，所以其必须要有很高的标准化来支持，标准不统一，整个流程就无法连续进行，所以，中石化的在管理上很得国外投资商的信赖，因为它标准化程度高啊，而这在财务上的表现就是透明，而股神巴菲特投资中石油也不是偶然，因为它抗风险能力强，后劲足。言归正传，纳爱斯原来就是一个化工企业，它强调流程，其标准化程度自然高，所以业界流传纳爱斯把产品做到了极致不是虚言，再看看起做的最成功的产品，都和标准化分不开，当然，标准化后面的潜台词就是大批量，所以我们发现，符合这个特点的洗衣粉以及透明皂等纳爱斯就做的比较成功，而洗发水、沐浴露等产品，标准化和大批量恰恰都不是其成功的关键因素，所以纳爱斯在这个产品上有过挫折。而隆力奇则有些像中石油，我们知道，保健品的营销正是项目式的，强调的是灵活性，而对连续性、标准化等等则要求不高，但洗衣粉这类产品的营销，连续性、标准化远比灵活性等来的重要。 当然，项目式和流程式不是一成不变的，项目的不断成熟其标准化程度就会越来越高，最后变为流程式，而流程式也可能因为市场需求的不断变化而标准化程度降低，这时它就需要像项目那样的管理，而这正是纳爱斯还是隆力奇们在产品规划布局上的问题所在。他们的过去都做的非常出色，但毕竟属于过去，因为随着市场需求和竞争割据的不断演化，当自己的核心能力和市场的需求匹配的不再那么完美时，问题就会接撞而来，他们能否认识到这一点并顺利转变呢，现在看来不能太乐观。 通过以上的比较我们发现，纳爱斯和隆力奇的成功，其实是完全不同的，但他们的瓶颈却是惊人的相同，我们认为，这不是偶然的，其实这是中国企业面临的一个普遍问题，市场表现还可以，一时半会也可能不会有什么大问题，但战略的问题却慢慢开始现身了，因为许多企业其实并不知道自己的战略是什么，自己成功在何处，因何而遭受挫折，这是许多企业都没有弄清楚甚至还没有思考过的，而另外的许多企业事实上根本是没有战略的，都是在跟风，还没有找准自己的方向和位置，再审视一下其品牌，很少有根据市场环境和竞争演化进行前瞻性和战略性规划的，没有愿景，没有目标，常被市场以及竞争牵着鼻子走，如果再仔细深究，我们常引以为长项的广告和渠道，裂缝也已开始扩大，具体表现就是一切都不那么好对付了，原来的那一套不灵了，媒体以及渠道的费用正在连年上涨，而自己的利润却在悄悄下跌，要不是原来的积累（渠道、网络、关系、资金等），后果还不知道会有多糟糕。最后，就是在市场上真正直接竞争的产品上，我们也尽是漏洞，对手都是经过整体编组了的舰队，强调的是结构和协同，而我们却还把大把的精力集中在猛冲猛打上，这固然是重要的，但却是远远不够的，正如你的刀剑使得再精，在枪炮面前都是无力的。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： lendon99@soh.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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