发现是行动的前提，它还有一部分预警的功能。当环境变化不明显时，就需要不断对环境扫描，否则就会误大事。广为人知的“煮青蛙”的寓言可以让我们对发现能力有更进一步的认识：将一只青蛙放入沸水中，它会迅速跳出来，但把它放入冷水，然后慢慢加热冷水，它就会死去，青蛙并不想死，只是变化是渐进的，当它意识到要死的时候，已经太晚了。

　　学习：当组织在一个动态的环境中经营时，需要对快速变化的环境做出快速反应。一旦企业意识到环境的变化，最简便的适应方法就是向其他已适应该变化环境的企业学习，即“见贤思齐”。时下许多学者乐此不彼地探讨“学习型组织”，就是从众多先驱企业的发展历史中深深地认识到：如果不能及时地学习，尽快适应环境，企业随时可能面临万丈深渊。

　　沈阳飞龙公司曾是国内红极一时的医药保健品企业，在九十年代初用广告轰炸的方法使其产品“延生护宝液”红遍大江南北。1995年，《广告法》开始正式实施，受其影响，飞龙公司的广告顿时锐减，尤其是7月份巨人集团因广告违规被处以重罚，给了飞龙公司不小的震动。总裁姜伟在暗自庆幸的同时也感到企业缺乏市场的应变能力，并曾自问：假如飞龙有一天遇到这样的事，能过关吗？

　　经过思考，姜伟确立了药品和保健品齐头并进的发展方向，打算逐渐向制药企业过度，于是上马了“骨质宁搽剂”、“白石清热冲剂”、“芩翘口服液”等新药产品，并强调了新的工作思路。但习惯了广告开路的销售大将们并没有认真理会，依然沿用以前保健品的套路，导致新药推广计划受挫。正像一句谚语所说的：构成我们学习最大障碍的是已知的东西，而不是未知的东西。姜伟对此极为恼怒，在会议上痛斥：总裁培养了一批废人和残人，只会打广告，其他什么都不懂，又不学习，不研究，悲剧呵悲剧。

　　在其后名噪一时的反思“二十大失误”中，姜伟对此事还念念不忘地总结了两条。市场开拓的同一模式（延生护宝液在市场上成功后，其模式被作为一个万能的标准模式，以致在后期研制的新产品都用同一模式在全国大面积推广，犯了严重的经验主义错误），地毯式轰炸的无效广告（忽视了对销售终端、医院、药房等的重点建设，片面强调在大城市立体广告攻击作用，导致大量无效广告输出，投入产出不成比例）。虽然飞龙公司的问题是由众多因素构成的，但这个组织的学习能力比较差也是不争的事实，陷入了由昔日成功带来的“路径依赖”陷阱。

　　而同在辽宁省的另一家保健品企业大连珍奥集团则与之形成鲜明对比：早期也是以“天上打广告、地下铺通道”的营销模式（广告+终端+专卖店）销售，并取得了一定规模。但2001年的“核酸风波”让企业一下就处在了生死边缘上。在专家们的论战中，企业选择了沉默，并迅速考虑对策，将营销模式调整为以服务为主导的会议营销，由地上转入地下，躲过媒体的视线，不仅平稳渡过危机，而且顽强地取得新的发展，销售稳定在4亿左右，成为保健品市场“营销革命”的先锋和浴火重生的典范。

　　如果说飞龙公司的学习问题主要是对新事物的排斥，那么在学习过程中还要注意充分考虑利益再分配的阻力和自身条件等问题。R公司是一个以普药为主的公司，由于人、财、物等资源的限制，以前采用承包制的销售管理体制来打天下，用较大的利益空间调动销售人员的积极性，取得了迅速发展。但达到一定的规模后，决策层就开始感到这种体制问题太多，制约了企业进一步的发展，如：营销工作没有形成一个整体，无统一规划、管理；业务人员缺乏对企业的归属感；企业的营销基础工作薄弱，对销售过程无法有效监控；无法创立大品牌等。2002年，R公司经过重组后，企业决策者就开始考虑销售管理体制的转型。为慎重起见，先选择了一个儿科品种改为处方药，准备以此为突破口，重新组建了一只销售队伍，采用预算制的管理体制，其他普药人员不变。在实施过程中，由于对处方药启动过程较长的特点估计不足，目标要求太高，出现了花费大，见效慢的结果。引起原先承包制的普药业务员极大不满：处方药人员没什么贡献也还照拿工资，我们累死累活的才挣几个点，太不公平！面对种种压力，决策者也失去耐心和信心，转型归于失败。其实R公司的思路应该说是正确的，只是在学习过程中，没有充分考虑利益冲突和执行能力与目标的协调问题。

　　创新：对所有企业而言，创新至今为止都是最有挑战和最复杂的活动，因为它是由一个不确定性、风险和机会所驱使的活动。创新体系的方式在理论上虽然很完美，但应用在实际中就不那么容易了。有时就像哥伦布将鸡蛋竖起来后，人们才恍然大悟，它更要求一种思维上的柔性。如在98年，瑞士山德士(Sandoz)制药公司曾对其一种抗精神分裂症的产品“氯氮平”(Clozaril)感到十分头痛：在使用者中每1000人就有10个会出现致命的白细胞减少现象，当出现白细胞减少而病人继续服用，3周后会死亡。这将会对公司的销售和商誉带来很大影响，但是如果改造产品则投入巨大。当时公司的产品经理考克斯为此绞尽脑汁，终于找到一条颇具开创性的解决途径：将注意力放在了白细胞下降的1%的病人身上。针对性地发明了一种供药方法：每周测白细胞数量，一次供一周的药。这种想法对一个制药公司来说显得多少有些荒诞，但山德士公司全力支持，单独为这个产品成立了一个家庭医疗公司(负责探视、抽血)一个全国性实验室(负责验血，24小时出结果）和一个数据公司(记录每个病人情况)。经过一年多的运行，无一例病人死亡，人们对此信心倍增，随着成千上万的病人接受治疗，药品销量也大幅增加。

　　山德士公司是幸运的，它克服了组织、人才、合作、信息几方面的创新障碍取得了突破，但大多数企业都还是倾向于围绕一种相对稳定的创新状态来构筑它们的创新管理体系和流程。从而使原本就不容易的创新成为一个更困难或者很痛苦的事，也许只有“面壁十年图破壁”的努力，才能换来“于无声处听惊雷”的结果。

　　我们在此所讨论的发现、学习、创新能力，主要是从其对营销弹性的重要性角度来谈的，而更重要的是要在企业中形成对其价值取向的认识（营造氛围）和动力机制，以保证企业有足够的自我调节能力来打造营销弹性。

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弹性营销以“变”制胜 （2000-06-28, 《销售与市场》1999年第四期，作者：周文辉）