合肥源钧——变换渠道策略

　　合肥源钧，全称合肥源钧工贸有限公司。是一家多元化经营的企业，业务范围包括：摩托车、家用电器、医院。2004年挂牌经营，在短短两年不到的时间里营业额已经达到三亿，税后纯利三千万，被称为合肥商品流通行业的一匹黑马。在家电卖场迅猛发展的今天，合肥源钧凭借着多渠道的策略成功避免了与卖场的正面竞争。

　　具体方法如下：由于中心城市摩托车禁止上牌，所多年以来迫使摩托车行业努力发展二级乃至三四级乡镇网络，经过这多年的发展摩托车商品及服务网络已经成为二级到四级市场最发达、最具人气的商品流通网络。对大多数人来说（包括渠道研究专家）这是一个完全陌生的领域，由于其行业的特殊性和封闭性，导致这样一个资金相对密集、但对于技术服务以来程度较高的行业长期以来保持着我行我素的行业风格。有于同时经销摩托车的关系，合肥源钧在经销家用电器的初期就决定借用摩托车的独特网络，事实证明他们的决策是正确的。

　　摩托车具有消费者关注程度高、知识度低的消费特点和光顾频度低购买转换率低的购物特点，所以虽然成功交易一台车所产生的利润，能够带来乡镇网点几乎一个的房租开销，但每天乃至每月真正到店铺购物浏览的顾客并不多。如何吸引更多的消费者光顾浏览是所有摩托车零售店铺最需要解决的问题。

　　家用电器具有消费者关注程度高、知识度相对较高的消费特点和光顾度相对较高、购物转换率相对较高的购物特点，由于长期的价格竞争家用电器的交易利润已经非常低廉，但家用电器相对更加可以吸引人流。基于这些消费及购物特点，源钧公司考虑如果将原有的300多家摩托车零售店加以充分利用，改装为摩托车及家用电器销售店是否可以取双方之长补双方之短。而且原有的摩托车维修服务店铺只要稍加扩充就可成为家电维修服务站，这样一来一下子就有了300多个零售店铺和200多个维修店铺，乃个家电企业在一个省的二级到四级市场有如此豪华的阵容。

　　近一年的实践证明，合肥源钧选择了一个非常高明的渠道策略。家店大卖场对他们而言是另外一个国度的事情，他们给予消费者更多的“便利”，无论是购物还是维修。

　　说明：跳出“家电大卖场”垄断阴影，另谋渠道是很多企业的梦想，然而由于跨行业信息与经验的闭塞，大家几乎都局限于在本行业或通过快速消费品的行业经验发掘资源。五交化行业凭着相对较高的交易利润，其实已经为众多的跨行业品牌准备好了一个国内最完善的渠道。　　

　　启示

　　在几乎中国本土企业对现代商超从爱到恨，抱怨、无奈不绝的时候，大家是否注意到一个现象：几乎所有的国外企业以及他们的经销商，只是把现代商超作为一个可以利用的渠道方式认真对待。利润萎缩、亏损、资金周转不良对他们来说只是“受到了一些影响”而已。

　　 为什么呢？因为这些在欧美市场久经沙场的企业早已深谱现代商超的运做原理，他们没有像中国本土企业那样盲目跟风，他们一样运用价格和成本手段，但他们老成得多了。这些“不凡帝”们这几年在现代商超踏踏实实挣了很多钱，同时传播了品牌。记得2001年我给四川光友薯业讲课，他们的高级经理很自豪地告诉我：他们已经把现代商超作为重点客户了，这在当时可是一个时尚的概念。我委婉地告诉他们是否只有现代商超才是唯一的重点客户呢？他真的值得你们把主要的销售市场资源都投进去吗？经过对欧美地区渠道发展的研究，情况并不是如此的，你们应该同时发展其他的产品通路。于是他们大力发展铁路客运这个方便食品集中消费的通路，所以大家现在在很多列车上都可以见到“光友”牌方便粉丝。

　　“朝批”。北京朝阳区副食批发总公司的简称。所有食品饮料行业的人士非常熟悉的名字。目前掌握了北京地区现代商超70%的货源。还有一个“浙江商源”掌握了浙江商超50%的酒类货源。这些成功的大型商贸企业为什么在现代商超面前拥有强大的交易谈判地位，为什么那么多的知名品牌选择他们作为地区总经销、总代理。其中主要的原因就是：他们非常清楚地知道，现代商超只能也仅仅是他们销售商品的一个通路，在这个通路之外，其他的通路同样非常重要。

　　在绝大多数经销商苦于手中没有“大品牌”的今天，“朝批”们竟然有这么多“大品牌”的一方总经销权。原因只有一个：在很多年以前他们在不凡帝、雀巢们的帮助下就已经建立了良好的内部管理机制、实现了所有制转型、完成了公司乃至集团化、已经能够进行很好的品牌管理和产品品类管理。

　　“朝批”曾经是不凡帝的经销商、浙江商源也有着与不凡帝长期的渊源。或许他们都知道1999年那个不凡帝的渠道警示。

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