长富品牌的生死关 _ 文库 _ 中国营销传播网

　　时过境迁，长富的往日风光不再。央视的长富广告已成烟云，长富投以重兵的广东市场，10%的目标也成泡影。此时，长富正身陷乳业的寒冬里“瑟瑟发抖”，正在焦急等待外界的援手。

　　为什么在颇受称道的“公司+规模牧场”模式之下，长富乳业的大业如今却走向低谷呢？　　

　　长富创立于1998年，初始资金为1000万。也许是创业者们对奶业的不熟悉，看到同城对手大乘牛奶规模不是很大，只有400—500头奶牛，日子却很好过，当了福建40年的老大。在此情况下，模仿对手的生存方式无疑是长富最省力的做法。于是，与蒙牛、伊利不同的是，长富一开始就将其资金的80%用做奶源的建设。

　　当时，长富的做法是，与每一个牧场主结成一种新型的联盟关系，长富投入80％的资金，牧场主投入20％的资金，双方共同建设牧场。这种“公司＋规模牧场”的经营模式，要求直属牧场从奶牛的饲养管理，全都遵从长富公司的高标准，从而保证奶源的高品质。同时，生产的原料奶由公司包购，并以原料奶逐步抵偿公司投入。经过三年多的努力，长富便坐拥34个规模牧场和3万多头奶牛。

　　与此同时的是，伴随着长富奶牛基地规模的迅速地扩张，长富的市场领地也开始迅速的扩大。从开始的南平到福州再到南边的厦门，只要长富到达，当地原有的强势品牌纷纷落马，长富更是将“得奶源者得天下”奉为圭镍。在奶源相对于本身过量的情况下，长富还将战火烧到了伊利、蒙牛的家门口：长富斥资2.8亿元，在内蒙古呼伦贝尔草原建立起一个180万亩的牧场。

　　由于前期集中于奶源建设，当长富成为拥有规模牧场、存栏奶牛最多的公司时，长富也失去了拓展市场的良机。当几乎是同时进入乳业的蒙牛跻身为乳业三大巨头之一，长富还仅仅是福建市场的老大。

　　但相对狭小的福建市场越来越难承载起长富牛奶16条生产线日产牛奶800吨的供给量，这成为长富集团跨出福建向全国扩张的最急迫原因。公司副董事长蔡永康也曾表示：“我们是被奶牛赶着来做市场的。”

　　因此，长富一开始就走上了发展的歧路：脱离市场实际，盲目扩大奶源，才会有现在“被奶牛赶着跑”的尴尬境地。特别是在区域市场走上全国市场的品牌嬗变过程中，长富依然坚持奶源为先的策略，结果优势却成了劣势，因为把80%的资金投入到奶源牧场的建设中，对于起步较低完全靠自有资本一步步做起来的长富而言，要全面征战全国市场就显得资金链绷紧。　　

　　长富乳业副董事长蔡永康曾表示，在奶源建设方面取得领袖位置、占领制高点之后，长富接下来要做的是争夺市场、争夺消费者。于是，2003年，长富牛奶开始出现在央视的黄金时段中。长富正式吹响了进军全国的号角，并兵发广东、浙江、江西、湖南、四川、广西等省。其董事长陈学坤号称“3年内从区域性品牌做到全国性知名品牌，年产乳制品40万吨，年销售收入突破20亿元！”

　　就在陈学坤激情澎湃的时候，陈学坤也许并没有仔细思考过，全国市场和区域市场是否存在着什么差异？长富还缺少什么？或者说是否真正到了全国扩张的最佳时机呢？

　　从区域品牌提升到全国品牌谈何容易，除了一腔热忱，还需要基于企业实力的市场策略和差异化品牌推广策略等战术的配合，然而长富的全国战略与战术恰恰缺失这些。

　　在市场策略方面，长富偏离区域市场和区域品牌，将市场重心放在常温奶上，利用常温产品这个第一阵营中最强势的品类向外拓展市场，最终被当地竞争者和外来竞争者挤掉。

　　在品牌推广方面，其全国范围的推广策略伊始便陷入了“更好的产品必将获胜”的误区；和国内许多企业一样，长富认为：市场的竞争根本是产品的技术和质量，更优质的产品必然获胜，消费者能够通过分辨产品的优劣来选择品牌。于是，长富的广告诉求与其他品牌几乎没有差异，无异化与伊利、蒙牛等巨头正面搏杀，结果自然是遍体鳞伤。

　　在资源分配方面，长富乳业作为福建的地方强势品牌，尚处于区域品牌扩张初期，全国性渠道网络还没有建立的企业，却把接近年销售收入十分之一的费用拿来投放央视的标版广告，无异于烧钱玩火。盲动地利用广告攻势开打全国市场，许多小有名声的企业就是倒在这个门槛前，这种盲目广告失误也是许多民营企业在扩张时期犯过的错，也许这是成长中必须付出的代价。

　　在营销手段方面，长富乳业采用价格战的方式，迅速切入市场，并且每每开拓一个新市场都是运用买赠和低价并用的手段，将买赠、降价等促销行为变为销售的常规行为，从而使消费者对长富乳业低端定位深入人心，但对企业的利润增长却没有多大作用。

　　客观地说，长富进军全国市场的策略本身并没有错，但由于长富的营销莽撞，轻率发动全国攻势，在资源不足的情况下全面开花。在乳业大战已经走向大品牌、大资本、大比拼的时代，长富乳业作为区域性品牌用没有区隔的定位战略、无差异的推广策略，加之与强势品牌无法相抗衡的推广投入，长线作战必然导致全面的受挫。　　

　　长富这种模式若想成功需要两大前提：一是奶业市场在未来相当一段时间内足够大，而且呈快速增长势头，为这种企业提供后发的空间和机会；二是采取这种模式的企业开拓市场、抢夺市场的能力要足够强，做市场务必旗开得胜，从而使后发企业后来居上、迅速做大的可能性变成现实。万一不能在短期内拿到足够的市场份额，长富的结局将会非常危险。

　　市场最终没有给长富带来希望，特别是重兵打造的广州市场没有如愿以偿地获得10%的份额，由于企业80%的资金都投入到奶源牧场的建设中，长富发现自己可用于营销环节的资金已近匮乏。本该进一步加大营销攻势，却心有余而力不足，先前造起来的热潮已成强弩之末，逐渐衰退殆尽。这次出师使得长富乳业折戟沉沙、元气大伤，加上终端市场价格战导致牛奶降价，和随之而来的银行银根紧缩、饲料提价、整治超载使运费提高等一系列不利因素，本来就缺乏资金的长富乳业陷入了困境。

　　曾与长富乳业有过接触的上海铭泰·铭观乳业营销咨询有限公司副总经理奚仲炜指出：“这说明长富的资源还不能匹配起做全国扩张的需要，长富需要战略转型。”

　　不过，北京同盛整合营销机构总经理雷永军却认为：“营销莽撞最根本的原因是缺乏人才，特别是营销人才。”雷指出，长富乳业是养牛起家的，拥有大量的高素质养牛人才，但这些人却很难成为营销人才。为什么会战略冒失？为什么会缺乏营销战略，最根本的就是因为人才匮乏。

　　蔡永康此前也承认，“我们一直没有重视市场营销，甚至说长富从来就没有过一个真正的营销专业人才。”因此，今后的长富要做好三件大事，其中第一就是引进营销人才。但此时的长富已经失去作为后发企业后来居上、迅速做大的最佳机会了。　　

　　企业的每一步前进都与决策者有着莫大的关系，但目前分析长富乳业的诸多原因却很少提及决策者的影响。

　　作为门外汉切入到奶业领域，陈学坤和蔡永康等人一开始对生意之好猝不及防——他们最初的目标，不过是超越已有50多年历史的同城对手“大乘”，占领南平市的市场。但1999年底，长富乳业不但把对手“大乘”远远抛在了身后，而且刚进福州第一年，就创下销售收入2300万元的骄人战绩。

　　轻易成功使得本并不了解奶业领域的长富决策者有点轻浮，认为市场原来也可以这么做——养好牛就行了。随着长富乳业拥有奶业行业的数个第一时，长富决策者的草率便不可避免了。后来长富兵发全国，全面开花就明显带有浓浓的草率决策气息。陈学坤曾豪情万丈地对外宣称，“长富虽然还只是二流甚至三流企业，但我们的品质却真正做到了超一流的水平！”言下充满自豪与得意。

　　尽管长富的发展有目共睹，但与迟一年创办的蒙牛比起来，发展速度和规模则逊色许多。长富还只是区域品牌，而蒙牛早已是声名鹊起的全国乳业巨头了。对于生性好强的陈学坤来说，这样带有“刺激性”的横向比较，却极大地激发了他内心深处不为外人所知的扩张冲动：有朝一日长富也要迎头赶上，成为全国性品牌。

　　实际上，作为公司的董事长，1998年之前，陈学坤是南平当地小有名气的包工头，通过包工程、开发房地产，陈学坤掘到第一桶金，完成了资本原始积累。被当地人形容为，生性不安分、又精明过人。

　　一帆风顺的企业发展让长富乳业的决策者心理开始失衡，心态开始膨胀。记者在长富乳业看到，作为民营企业的长富乳业设立了党支部，而只有400多人的公司、建立不到8年的长富却拥有长富商学院。用长富乳业内部某高层的话来说：“形式大于内容。”

　　记者在南平当地还了解到，赚了钱的陈学坤已经涉足房地产业，目前已成功开发了“长富广场公寓”、“长富花园”等几个小区。

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肖南方：肖南方，曾长期从业于家电行业，多次成功策划过企业大型营销活动。后游弋于媒体江湖，写过一些引起轰动的文章，著有《珠三角大悬念》一书。历时10年沉淀悟出些许传播心经，因长期游离在企业与媒体边缘，成为“比企业更熟悉媒体，比媒体更熟悉企业”的两栖人。现致力于品牌传播研究，尤其是企业低成本传播之道，提倡直效传播，认为“小成本、大传播，方显智慧”，手机：13924951879 Email：emailat@163.com

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