二、家电企业的应对之道

　　面对现阶段渠道的变化家电企业的应对之路：立足自身建设，重视连锁业态，发展混合业态。

　　（一） 立足自身建设

　　家电企业在产品线逐渐丰富的同时，把所有产品交给单个经销商销售存在很大的弊端：一方面这家经销商可能只注重畅销的产品，而对不畅销的产品支持不够，这不仅影响了企业全线产品的销售，同时对特殊消费者的个性需求不能满足；另一方面，对于专业化的产品来说，一家经销商不太可能对所有产品系列都能很好地理解，更谈不上对下游经销商和消费者进行服务了。

　　2001、2002两年，长虹分别在川渝地区大规模地开展了空调“仓储直销”和“百城千店”实践，由于这一崭新的营销形式降低了经销商的经营风险，使消费者得到了更多的实惠。长虹在八省一市的空调仓储直销中心店的开业，标志着长虹空调仓储直销全面启动。仓储直销比传统营销方式优势十分明显，遍及各地的储直销店的成功设立，大大减少了销售过程中流通环节，进一步拉近了生产厂家与消费者之间的距离。

　　2004年海尔开展的“电器下乡”活动，将销售人员组成一个个小分队，下乡镇、到农村，将适合农民的产品直接带到了农民的身边，为农民减少了运输的烦恼，又可以直接将产品、服务送到农民的家里，这样拉近了产品和消费者之间的距离，同时还避免与竞争对手的恶性竞争，保证了稳定的市场销售业绩和市场份额。

　　虽然自建网络有很多的优势，但也必须做好以下几方面的工作：

　　第一，增强自身的定价、议价能力。最重要的就是提高自己的经营效率，加强对产业整合。企业要提高自身的经营效率，实施低成本和规模制造优势，深挖内部潜力，使自身的产品成本比行业的平均成本低得更多。同时，增强对行业的整合，增强自身的规模效应。实施有效的渠道成本管理，做到“有进有退，有所为有所不为”，加大对重点渠道的控制，减少渠道成本压力。

　　第二，渠道创新。渠道创新是企业摆脱被动局面的有力武器，消费者需求的改变要求供应商提供新的产品传递方式，而零售行业的变革和信息技术的发展也将给供应商的渠道创新和渠道管理提供良好的条件。

　　第三，实施品牌战略，通过良好的品牌形象来影响消费者，取得消费者的忠诚度与美誉度。以此来降低对家电连锁的依赖程度，更多的将选择权交给消费者，来保证对渠道对品牌的控制力。

　　（二）重视连锁业态

　　1、连锁业态的优势

　　与传统的家电经营业态相比，专业连锁经营的业态具有许多优越性。专业连锁店每家的营业面积一般不少于3000平方米，经营的家电品种上千个，有的连锁企业每年总销售额可以达到100多亿人民币，这是其他任何一个销售业态所望尘莫及的。正因为具备了这样的规模优势，企业通过统购分销、大进大出，从而降低了进货价格。同时，分摊到单个门店的管理费用、广告费用、人员成本、运营费用等也都随之被降到了最低点。连锁经营专业店的信息中心、售后服务中心每天汇集全国大量的市场资讯、顾客反馈信息进行分析研究，不断增加和调整商品的品牌、型号，向供货厂家提供产品改进建议，定制、包销最适应市场的产品。同时，专业连锁经营在服务理念和做法上有着自己独特的一套，越来越受到消费者的欢迎。

　　2、连锁业态的不足

　　中国的连锁经营本身还存在着一些问题与不足：首先，缺乏自身的核心竞争力，中国的家电连锁渠道不是通过提高自身效率和改善管理来降低毛利，而是更多地将“长大”转嫁给厂家。在这里价值并没有增值，只不过是价值的转移罢了。其次，与厂家与商家不和谐的关系，与商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，但现阶段由于连锁渠道缺乏自己的核心竞争力，只能通过价格战略，借东家打西家，通过不断的打压企业，取得自己的“扩张”成本。

　　3、建立新型的厂商关系

　　家电连锁经营企业有着这样的优势，同时还存在着那样的劣势。家电企业与连锁经营该建立一种什么样的关系来达到一种“共赢”呢？

　　（1）信息的共享

　　连锁经营向厂家定制产品就是将更能满足消费者需要的、更适销对路的家电产品以最低的成本及价格推向市场。生产厂家是欢迎这种定制的形式的。因为这种方式有很多优势：定制的产品综合了生产厂家与零售商所获取的市场信息和市场判断，从而使其市场适应性更强，销售速度更快；厂家根据定单计划性地生产，零售商根据约定的供货情况计划性地组织销售，最大程度地缩短了商品的在库期及周转环节，使厂商的资金利用率得以提高。

　　（2）资源的共享

　　宝洁（P&G）公司和沃尔玛(Wal-mart)是两家众所周知的实力强大的公司，彼此之间有着密切业务来往，双方通过合作建立战略性的合作关系，双方实现了双赢的局面。宝洁和沃尔玛这两个行业巨人建立了长期的战略合作伙伴关系，成为制造商和零售商关系的标准。所以家电企业必须与连锁经营建立长期的战略合作伙伴关系，生产厂家和零售商的各种资源（品牌、信誉、销售人员和网络渠道、广告宣传、物流等等）得以最大化的结合，减少浪费，降低了成本。资源共享，优势互补，只有这样才能实现“共赢” ！

　　（三） 发展混合业态（专卖、专柜、店中店）

　　在做家电产品的购买决定时，有人提出现在是品牌制胜，也有人提出是终端为王，其实消费者在进入家电卖场后，最容易受到现场氛围的影响，可以更恰当地说，现在进入了“品牌加渠道”制胜的时代。但现阶段的家电卖场却是纷杂拥挤、形象单一的展示方式：冰箱与冰箱摆放在一起、洗衣机与洗衣机摆放在一起，完全没有品牌的区分。

　　家电制造商伊莱克斯设计了家电“店中店”的概念，在全国推广全新设计的终端产品展示系统。以“欧洲情结”和“温馨家庭”为主调的伊莱克斯全新店面形象追求“家”的氛围，风格独特、“家”味十足的伊莱克斯产品陈列专区，倍受市场的好评。同时，海尔、西门子等大型的家电企业也建立了自己的家电展示区、生活体验区，来满足消费者对品牌的追求，达到了一种“品牌加渠道”的新模式。

　　业内人士分析，这种精品销售展示模式，得到了消费者及厂家的认可，它将影响以后家电销售的前进方向。“店中店”将引发企业新一轮的渠道革新，利用大卖场的渠道优势增加销售量，同时又保证了企业在渠道控制方面的主动权，实现了一种资源的共享，达到了一种“共赢”的局面。

　　三、家电渠道业态的发展之势

　　（一）连锁经营业态的变化

　　1、家电连锁企业将发展更快，经历一个调整期，一些家电连锁企业将具有自己的核心竞争力，逐步具备与跨国连锁竞争的实力。由于现阶段中国家电销售领域还未形成一个固定的模式，连锁业态正在摸索一条适合的发展道路，但也有一些未能找到自己的发展道路而走向失败，一些成功的度过调整期的连锁企业，将逐步壮大，具备自己的核心竞争力。

　　2、一些地区型的小的连锁将被全国性的、跨国性的大型连锁并购，实现资源的更优化配置；一些跨国的大型连锁经过几年对中国市场的熟悉，产品业务范围将拓展到更广的领域，例如家电市场，一些地区型的小的连锁将成为他们并购的首选，来达到逐步占领中国市场“圈地”的目的。

　　3、一些家电连锁将走向更专业化方向，对家电市场有了更加细的划分，如高端影音产品市场，高品质家电产品市场等。高端市场是未来中国景有潜力的家电市场。这一市场目前还未有效开发，很可能成为外国家电销售厂家进入中国的突破口，强化自己在整个产业价值链上的地位，即由原来简单的搬运工变成真正的增值服务商。

　　（二）二、三级市场零售散户的调整

　　伴随着新连锁的下乡，二、三级市场的零售散户早已感受到国美等连锁渠道的价格压力，目前，许多区域零售散户都处在一种是退出家电零售业，还是联合采购对抗外来压力的两难选择中。可以预见的是，面对国美、苏宁等新连锁企业势如破竹的攻势，在一级城市中拥有庞大客户群的老百货都没能抵挡住新连锁的剑峰，二、三级市场的零售散户就更没有多大的抵抗力了。届时，尖锐的矛盾仍然集中在新的连锁品牌之间：怎样把区域的优秀散户用加盟店的方式纳入到自己的连锁体系中来！

　　新兴渠道毕竟代表着未来渠道的发展方向，连锁经营具有先进物流管理经验、互联网技术和电子商务的高效节约以及直销模式对于终端的有效掌控。同时，传统渠道也将在厂商一体化趋势中充分利用厂家的资源和技术来实现自身的现代化、专业化，在和厂家的一体化长期合作中建立起与厂家的忠诚联盟，从而可以在未来新兴渠道的冲击中保持顽强的生存竞争能力。

　　中国家电业的渠道发展将会迎来百花齐放，百舸争流的时代！

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