在这场变革中，仍然起着主导作用的以经销商和大型商场为主的零售商应该如何进行变革。

　　以国美为代表的新型渠道业态和传统渠道业态之争从未停止，它们之间的矛盾到底应该如何解决。

　　新型连锁业态尽管锋芒毕露，但是也面临着国际强势商业资本进入和自身市场占有率不高的棘手问题……

　　面对着如此多的问题，中国的家电企业将如何去面对，中国家电业渠道将何去何从？

　　一、家电渠道的现状：

　　（一）家电渠道的发展历程

　　中国的家电业在上个世纪七十年代末期，由引进国外生产线而发展起来。从上个世纪70年代末期到八十年代中后期，在渠道模式方面，比较粗放，一般采取区域总经销的方式，即生产厂家----区域总经销商---- 国营百货商场-----消费者的方式；零售终端几乎全靠国营百货商场。在渠道权力分配方面，国营百货商场占据完全的主导地位，鉴于当时是卖方市场，市场发育很不完善，厂家类似于商家的生产车间，在渠道中产品线的组织、渠道价格体系的制定和控制、渠道促销方面、售后服务方面，权力和责任都很少。　

　　上个世纪八十年代末期以来，随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场逐渐兴起。上个世纪八十年代末期直到上个世纪九十年代中期，此一阶段的家电销售渠道模式比较复杂，不但有区域总经销制的模式，还出现了区域多家经销商制。渠道权力逐渐向家电厂家倾斜，厂家开始重视向百货商场、家电专营商场推销，开始承担售后服务、价格体系制定等方面的渠道职能。在具体的渠道组织方面，各厂家开始在全国各市场设办事处，派驻推销员或办事员负责推销、售后服务等事务，厂家服务市场的营销网络初具雏形。　

　　进入上个世纪九十年代，家电市场呈现买方市场特征，三、四级市场占家电的销售份额越来越大。渠道模式为：区域总经销制和区域多家经销商制并重，渠道模式比较复杂，国营百货商场在家电零售总额中的比重降低，而全国各地的家电专营商场所占有的销售额比重迅速增加，国美、苏宁、大中等大型家电销售连锁企业逐渐诞生。渠道权力的分配在厂商之间比较平衡，开始强调厂商合作。厂家的渠道组织方面，强势的、全国性的营销网络出现，具体组织形式表现为总部的销售部门和各地的销售分公司、销售办事处。此一阶段的渠道组织的最大特点是厂家的销售网络往往在不同的程度上取得了家电的产权或者较大的利润分享权，盛行高额的销售奖励、提成。厂家的渠道风险和成本剧增。

　　进入21世纪的中国家电行业，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，结合各厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营经销制结合起来，各有侧重；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制；而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理----批发----零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售后服务工作；对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导。从此阶段开始家电渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不断；渠道变革频繁。　

　　（二）家电企业在渠道发展历程中遇到的问题

　　1．自建网络中问题层出不穷

　　家电厂家为了保证自己在市场的话语权，自建渠道。以海尔、TCL为代表的家电企业均采用了自建流通渠道的方式，来增强企业在渠道控制方面的主动权，从而在产品同质化、竞争手段大同化的前提下，通过对自建渠道的绝对控制力，来实现对市场的灵敏把握以及阶段性活动的执行。但是，这种自建渠道使制造商背负了一个沉重的包袱，带来了一系列的问题：

　　（1）渠道建设与管理成本太大

　　为了摆脱大经销商的制约,家电企业进行了自营销售网络的建设,遍布全国各地的销售网点对中国家电市场地位的提升起到了极大的推动作用,但正是由于网络的过分铺大,家电企业的渠道成本越来越大,渠道减负不可避免,这就是2001年以后大多数家电企业缩减渠道的原因。例如2001年TCL的“瘦身运动”，康佳、创维等企业的“减员增效”活动。至2002年5月，渠道变革被乐华推向极端，乐华甚至将原来自营渠道一笔勾销，转而寻求大经销商（如国美、苏宁这样的商业企业）代理制，结果导致了身卖TCL的命运。

　　（2）渠道陈旧,缺乏创新

　　现在在众多的二级、三级市场一直沿用多年以前的销售渠道模式,仍采用多级代理制的方式,或是一个业务员管理一个小城镇的方式。“人在渠道（关系）在，人走渠道（关系）无”这种渠道模式弊端一直存在，却未能找到一种合适的渠道模式针对二三级市场，来消除这种弊端。

　　（3）渠道反映速度慢,经营效率低下

　　正是由于在二三级城市采取了多级代理制的方式,渠道过长,管理不便,许多信息无法及时、准确的传递到销售终端,而使渠道反应过慢,经营效率低下。虽然家电企业一直强调自建渠道的优势，像海尔、美的虽然在北京、上海、广州等地建立了工贸公司、或者营销中心，但大仅仅起到对当地渠道进行综合性管理的作用。

　　2．连锁业态冲突不断

　　与传统的家电经营业态相比，专业连锁经营的业态有着许多优越性。价格低，产品全、服务好等等优势，越来越受到消费者的欢迎。但同时连锁经营业态本身也具有一定的不足，通过价格战略，借东家打西家，通过不断的打压企业，来获得自己的“扩张”成本。由于二者这种不和谐的关系，导致冲突不断。

　　（1）家电企业与连锁经营合作中,缺乏渠道管理经验

　　有些家电企业过分依赖现有的大的连锁经销，期望能把自己的产品作为重点产品进行推销，于是陷入变相公关、结算回扣等旋涡中，而忽视了与消费者的沟通，并且由于销售出口只在单点进行突破，所以很容易造成销售瓶颈，在与连锁经营的关系中处于极其被动的地位。

　　（2）未能就利润分割点达成很好的协议,导致冲突不断

　　由于连锁销售业态的发展壮大，越来越向家电生产企业打压利润，制造企业与渠道商之间的冲突不断，如去年国美与格力之争，志高空调和福建三联也因为几乎同样的原因而大动干戈，这证明在众多家电制造商和渠道零售商平静合作的外表下隐藏着随时爆发的矛盾。

　　（3）未能与连锁经营业态达到一种资源与信息的共享

　　连锁经营的信息中心、售后服务中心每天汇集全国大量的市场资讯、顾客反馈信息等，生产厂家由于与连锁经营业态冲突不断，不能及时的掌握这些市场信息，只能依靠自建网络的信息，而缺乏对终端市场的了解。另外，一些厂家为了及时的了解市场信息，又去做一些市场调查，即浪费了大量的人力、物力，却得到一些明显滞后的市场信息，失去了市场的第一手资料。不能就市场变化，做出第一反应。

　　3．渠道模式单一

　　在家电企业的渠道模式中，除了自建网络，就是依赖大型连锁，未能形成新的模式，将二者的优势充分利用,达到一种渠道的优化。有战略思维的家电企业从来没有停止过对渠道模式，特别是具有差异化，并可以完全由自我掌控渠道模式的探索实践。但终究还是没有脱离上述两种的渠道模式，却未能考虑将二者融合的或者另外一种新的渠道模式。

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