朱玉童：就是说现在恰恰很多商家的做法却不是这样的思想。

　　王敬：ECR的原则，因为ECR有四个阶段的过程，在中国我想显然在第一个阶段，第一个阶段叫优化阶段，优化供应链为核心的阶段。自然ECR的原则，了解规则的零售商和生产商最终把其他的零售商挤掉的过程。ECR的原则，我刚才讲了，事实上是大的零售商和大的生产商的游戏规则，不符合游戏规则的都会淘汰出去。家乐福和五十家炒货公司的结果，就是家乐福和三家炒货公司的关系，效率低的零售商也会被挤出去，比如说宝洁公司，或者是某一个大的炒货公司，他们也可以和零售商公司合作，把效率不好的零售商挤出去，挤出水之后效率就提高了，这个游戏规则是大家很难回避的。

　　朱玉童：按照您这个说法，中小型的企业将来越来越没有出路了。

　　王敬：我说小型不是完全的小型，而是指效率。

　　我举一个例子，在美国有一个公司，是我以前工作过的公司，现在有大概三百五十亿美元的生意，是1976年建立的零售商，他提出了一个很有名的一个策略，不要进场费等等。在美国这个渠道建设已经说很成功，结果从很小的零售商，当时沃尔玛已经很大了，今天能够在亚特兰大，即便在阿肯色州也是很有名的，所以小的企业也可以建立规则，来挤掉大的零售商。所以效率是很核心的。

　　朱玉童：厂家在构建自己渠道网络的时候，不仅仅碰到是一个终端的问题，还会碰到物流的问题，还会碰到商流的问题，还会碰到信息流的问题。如果一个厂家在渠道里同时把这几个兼起来，确实是很为难的，涉及到很大成本的问题。再加上零售终端收取各种各样的费用，特别是中小企业几乎没有再生存下去的能力了。

　　主持人：对这个问题，我倒是同意王敬先生的观点，在现有的情况下进行整合，但是新的进入者，如果它有效率，如果能够发现新的市场规则，一定会有机会。

　　现在大的房地产商里，一个大楼盘推出来，里面的居民可能有几万，其实也掌握了很多消费者，怎样把握这个机会？

　　刘武：我是宝供物流企业集团的刘武，我们既不是渠道商，也不是厂家，我们是连接生产到消费的桥梁。我们做这一行做了十来年了，服务的客户既有大型的连锁企业，也有一些大型的生产制造业，既有一些大型的外资企业，也有一些大型的生产制造业。我在这里跟大家分享他们的一些做法。

　　在我们服务的客户里，生产制造商我们有七十多家，其中有48家都是世界五百强里的企业，包括宝洁、强生、飞利浦等，也包括一些大的生产制造业商，比如说TCL等。刚才主持人说到目前的市场，特别是在营销这一块，正在进行一场很大的变革，这个变革从目前来说，其中最核心的就是减少流通环节，直接面向终端。有的通过大的连锁超市，有的是自己建立网络，有的是直接面对终端。从目前的情况来说，一些外资公司他们还是比较坚持通过他们的经销商到零售商，同时他们有一个大客户策略，连接连锁卖场销售自己的产品。但是也有一些企业有新的做法，减少经销商或者是代理商，甚至对卖场如果你条件太苛刻的话，我都不一定进，我自己自建网络。

　　不管这些厂家是怎么做的，但是商业这些东西都是趋利的，怎么合适怎么做，但是目前的变革，拿物流行业来说，这些营销模式的变革，从某种意义来说也是物流系统很大的变革，原来厂家可能挂着三百家的经销商，但是现在可能不是面对两三百家，而是两三万家，原来是整车整车的送，现在如何面对小量多批次种，而且服务质量要求相当高的客户，对商家来说也是很大的挑战，要考虑分销系统是怎样建立。

　　主持人：过去厂家要特别依靠大的渠道，很重要的因素之一，比较完整的物流配送的，大批量的。但是现在可能是新的物流配送方式，是小批量的。

　　俞尧昌：渠道还有一个蓄水的功能，企业需要产销平衡，实际上渠道就是一个很大的蓄水池，对企业来说。它有很多功能，所以实际上制造型的生产企业离不开这一环，如果什么都自己去做，这个企业肯定做不好。

　　朱玉童：现在有几种比较典型的做法，比如说格力空调，跟自己的主要经销商合资成立一个销售公司，我们大家别利益不利益了，成立一个股份公司，你是我的销售公司，你来帮我销。另外就是TCL的做法，TCL彩电，我直接建自己的店，主要是通过自己的店建到终端。还有一种就是通过经销商来建店，比如说象一家企业建设了三千多个连锁加盟店，经销商交钱给他。其实这几种做法都有优和劣之分。

　　主持人：做生意肯定是要看机会，我能够做什么，你能够给我多少报酬。刚才嘉宾有提到厂家对渠道的需求，为什么需要渠道，有很多原因，比如说批量，可能运送、储运方面，渠道还起到了蓄水池的作用。我们作为物流配送来说，可能这件事以前是通过别的渠道来做的，但是现在通过专业化的分工，希望把这个市场和这个利润拿过来。有没有这样的想法？

　　刘武：不管怎样改变，都要围绕供应链，最优最佳最有效果这个角度来考虑。因为在一个价值链上，应该通过怎样的渠道怎样来走，从你企业的角度来考虑。

　　朱玉童：这是有一个过程的，最优最好是这样的，这个企业生产出来的东西，通过一个物流配送，然后直接配送到消费者的手里，这个环节的交易是最省最秀的，比如说通过互联网定货就可以了。

　　刘武：其实物流是起到举足轻重的作用，在目前的市场经济活动过程中，归纳起来就无非这么几个，一个是引导消费，这是做营销，另外一个就是渠道，就是做物流的。可口可乐能够做到五百强，很重要就是物流系统非常的强，他们有一句话，只要手一伸，就可以拿到可口可乐，所以变成它无处不在。

　　整个营销的模式，渠道应该怎样的走，一个商家都会从自己的角度来考虑，可能通过大的卖场，虽然可能要付很多费用，但是系统非常的简单，不需要建那么庞大的一个定单系统，不需要做很多的销售预测，不需要做客户太多客户的维护，虽然要付出一些费用，但是在别的地方省了。从我们来说，因为我们服务很多家公司，我们始终在一条链条上考虑如何帮助我的客户或者服务对象提供他们的效率、降低他们的成本，或者提高他们的服务水平。比如说我们在去年启动了物流基地战略，打算在2005年在全国经济比较发达的城市建立大型的现代化的物流基地。我们为什么要打造这些物流基地呢？因为今后少量多批次将成为一种趋势，如何把多家的客户资源整合起来，比如说沃尔玛，既定了宝洁的产品，也定了联合利华的产品，也可能有强生的产品，原来没有整合的话，就是每个企业派一部车过去，现在通过大的物流基地，现在整合很多方面的资源，集中起来一起送。

　　朱玉童：这个时候可能就会发生一个问题了，他就变成了零售商了？

　　主持人：尤其我们谈的又是物流强权的时候。

　　刘武：我们不可能成为零售商，我们是连接生产和消费的桥梁。

　　主持人：如果刘武有这个野心的话，今天也不会透露出来。但是在链条之间，有非常多的机会。上午丁先生也提到很少有创新是创造出来的，99.9％的创新都是整合各种资源之后出现的新东西。携程网我都用它来订票，并不见得省很多，只是因为觉得很有意思，行程有很多事，定飞机票还有住等等，在网上可以有很多方式来选择，还可以积分，获得很多回报，反正你点击完提交之后，三分钟可能电话或者是短信就来了，你定的东西有多少是确认的，有多少没有确认，多久可以确认。在消费者来说，这是非常快一会儿的事。在这个环节和过程中，在这一会儿的时间里，有多少人在工作？携程网获得认可，就在于它很好的把各个环节组织了起来，这其实也是一种渠道的概念。

　　朱玉童：下一步的渠道变革，就是如何整合渠道价值链的过程。如果厂家把这个价值链上所有点上的人，所有点上的成员整合的好，很可能在渠道中占据主动了，整合不好就很麻烦了。为什么我们在做营销咨询时，很反对他们打价格战，原因是你牺牲了价格，降低了利润，不光是牺牲了自己的利益，而是牺牲你这条链条上各个点的利益，这样的话这个价值链很难维系下去，除非这个企业对价值链的整合非常强，能够把成本整合的非常低，做到这样非常不容易了。

　　主持人：携程网能够做这么多事，甚至我还没有到这个城市，就问我票送到哪里，我就说送到我定的酒店就可以了，酒店也有人替我先付钱把票收下来。我最近在北京买了一套房子，就发现非常有意思的现象，有一些服务是跟房子捆定的，这也是非常有意思的。

　　丁长峰：其实很惭愧，房地产在渠道方面都是很简单的，刚才很热闹，相互之间的战争冲突不断，房地产是一个本地化的行业，每开一个新的项目，相当于新建一条生产线，在前两年，象搜房一直想尝试在网上卖房子，结果发现生意做不下去，因为中国基本上没有二套房子能够一模一样。

　　主持人：未必通过网上卖房子，但是可以找到很多信息，比如说我住的小区，就发生了第一起网上集体购房。当时我还不知道，别人告诉我那里发生了新鲜事，我说不知道，别人告诉就是集体购房，属于9.5折。一百多个人通过搜房网认识了，说一起购房，集体杀价。这就是我刚才说的消费者强权时代。

　　丁长峰：我们可以发现网上集体购房的案例发生在北京，因为北京人习惯写大字报，一呼百应，就象我们原来在三角地写文章一样。所以其实房地产公司以前的渠道是很简单的，一个是自己建销售部卖楼，另外就是通过代理公司。但是我们发现基本上大的房地产公司还是自营为主，几乎没有把自己的营销渠道全部交给代理商来做的，这跟房地产的特性可能有关系，另外又非常贵，不能够要求代理公司事先给我钱买断，风险很难转嫁。

　　刚才谈到这个问题，我觉得非常有意思，因为中国在房地产过去的十年，绝大多数的住宅基本以毛坯房为主，不带装修的，当然华南地区相对进步一些，基本上看到的都是带装修的，甚至带电器的，我相信这是中国未来房地产的发展趋势。上周我们在北京赶了一场经济观察报的会，当时我就说到未来的趋势，我相信未来的十年会过渡到这个时代，当过渡到这个时代的时候，可能房地产公司的发言权会比现在大了，象万科现在一万五千套的房子，今年是一万五千套的交货量，如果我们做全装修，我们现在给它的名字也叫全面解决方案，把买房子的人全面解决了一遍，所以在这个时候，就需要集成很多系统，包括建材、家电等。我上个月去过韩国，我发现了一件非常有意思的事情，韩国派名前几名的房地产公司，他们一年的交房量差不多也是在一万五千套左右，他们用了一个词叫“装入”，全屋的电器都是自己的，LG也好，三星也好，卖房子的过程也把电器卖了。所以韩国政府今年出了一道命令，说房价涨的太快了，有一个原因就是韩国的电器公司把自己的电器也卖了，所以只能是选装，不能象以前打包直接卖给消费者了。但是我相信随着房地产的发展，大家追求舒适以及多次购房，房地产企业与供货厂商之间的联系会越来越密切，在这个过程中也必然会发生很多有意思的事情。

　　比如说我们在上海有一个项目就是跟百安居合作的，我们过去做装修，这个房子有几十种材料需要购买，是我们的采购系统去订货，结果我们发现我们的量不是太大，可能谈判的力度不够大，而且这样的事情工作量太大，所以我们进行了招标，全屋的材料由他们来集成供应，同时在现场设立了一个仓库，百安居在现场管理，最后用不完的东西因为他们有门店，解决了浪费的问题。我相信这样集成的模式会越来越多。

　　朱玉童：我觉得他讲的是挺恐怖的一件事情，这对于渠道变革又会带来更大的麻烦，或者是更大的变革。

　　主持人：生意场上制造麻烦的人，往往是创新者，创造机会。

　　朱玉童：现在的房地产已经成为很多厂家要攻克的渠道了，为什么？我们不把它当零售市场来看，把它当工程市场，一个房地产要电工，是有很多东西，是一个强大的电工工程市场。刚才他所讲的模式，我听了之后觉得很新鲜，他又把零售商整合进来，这不得了，将来他们肯定是强权了。

　　主持人：我觉得现在丁先生就可以跟格兰仕合作了。

　　丁长峰：我们在五年前已经在推行网上的一套系统，致力于建立战略合作伙伴关系，现在有全国的统一战略。其实我们交出去的房子，你说建筑工程也不是我们做的，中间构成房屋的每一样东西也不是我们做的，我们希望让消费者他们购买了万科的房子，那一个部件是什么，比如说现在我们用的电梯是日立的，我们从五年前就开始建立了这样的系统。我们每年都会对战略合作伙伴关系进行评估，当然我们也希望用比较好的价钱让利给消费者，从这个角度来说我们就是终端了，这可能就是变革了。随着万科、合生创展公司在中国房地产界的规模越来越大，这可能也会成为非常重要的渠道变革吧。我们现在在上海也是跟永乐家电合作，可能也是另外一种变革，我们跟大的零售商的配合。

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