主持人：可能五年之后，装的微波炉和空调都是格兰仕的。

　　俞先生觉得是一个机会吗？

　　俞尧昌：在团购方面，格兰仕占的份额还是比较大的。但是现在很多工程，比如说做空调的过程中，特别是单机，大量的工程机，实际上就是房地产或者是办公大楼，这一块我们一直很重视。

　　一般都是厂家和商家合作来做的，特别是在空调方面，往往是厂家和商家直接合作来做的，有时候会让利比较大。

　　主持人：今天的嘉宾中，没有一个传统的专业做渠道的，比如说总代理、经销商、批发商。

　　朱玉童：说到经销商，又不是厂家，也不是零售终端，就是一个经销商。

　　主持人：但是实际上在变革的过程，最受挤压的就是他们。

　　朱玉童：往下说，比如说苏宁、国美已经抢占了先机，往下说，他们也没有做品牌的经验。最难受的就是他们，他们诞生的时候，又是泥腿子上田，经营素质很低，以前就是靠降价靠关系来做销售。实际上现在经销商非常难过，非常害怕，又怕又担心，担心自己被国美、苏宁、华润万佳等挤出市场。他自己眼前顾太多，非常的迷惘，凡是经销商经常问这样的问题，他们对苏宁、国美、万佳都是非常害怕的，一到跟企业谈，就必然要谈这个事，把这个事做为非常大的事。

　　主持人：尽管你很同情他们，但是市场不会同情他们，他们要在挤压的市场中做出选择，因为消费者要使中间的环节越少越少，恨不得拿到一手最便宜的东西。

　　孙卫民：作为经销商或者叫批发商，我们把这个问题简化一些，经销商也叫零售商。实际上苏宁在创业的时候，一开始是做零售，后来也做批发，在前十年的发展过程中，我们有相当一段时间里，批发的比例和零售的比例90％是批发，10％是本地的零售，比如象空调，当时的华宝、春兰包括松下等品牌，我们都承担了这些工厂20％甚至30％的量。那时候国内郑州百文和苏宁是全国家电批发里的大的经销商。但是在渠道扁平化的过程中，我们也在转型，郑百文没有转过来，就出现了问题。

　　刚才说到怎么变的问题，首先第一步就是行业定位的问题，做什么产品，可能有前景，有些产品是没有前景的，就是说要选准产品线，这是一点。比如说象零散的，品种型号比较分散的，变化比较多的，零售渠道比较散的，这种产品线还是可以切入的。但是在零售渠道已经高度集中的，你再去做，就没有分工的必要了。这是产品线的选择问题。

　　第二是职能的问题，你到底有没有生存的价值，这是最关键的。刚才也说到蓄水池，它实际上就是融资，就是我作为一个批发商，有资金给制造商，分解风险。批发商在找小的零售商再进行风险分解，这是一个融资的功能。还有就是刘总做的就是物流，不管你怎样做，资金流和物流这两个环节是这个渠道里永远不可能舍弃的，做多品牌、多品种、小批次、集成化这样的供应，这就是未来批发商生存的空间，包括在美国，实际上有象沃尔玛等大的零售商生存，但是实际上也有很多中小企业生存，他们的后台就是大的批发商，形成了中小企业的采购联盟，资本和物流进行整合，同样完成了这样的一个使命。

　　王敬：我的感受批发商在中国的功能，一个是融资的功能，另外一个是物流的功能比较多，实际上这不太符合批发商的功能定位。如果中国金融市场做的比较好，融资功能是可能不用的。在美国有两个大的批发商比较有名，大概营业额也在二三百亿美金，这样的批发商也需要提供增值的服务，这里面有一个机会，对批发商来说，因为我们以前做过批发商转型的东西，首先就是能不能提供商品中间变化的服务，比如说批发商自己的贴牌商品，另外批发商也可以转型做物流或者是做零售，但是如果维持传统的保持融资和物流的功能，我觉得批发商就把自己的实际功能搞没有了。实际上批发商我们做过研究，中国第一方的物流市场，刚才刘总讲的，大多数的批发商，食品的物流市场中，75％的物流服务是由批发商来做的，不是由物流公司来做的。他们实际上也有可能成为未来承担物流的功能，保持这种功能，是有商业模式的基础。

　　刚才说到供应链，供应链整合过程的第一个阶段，在中国来说，最重要还是关键无论是物流商还是生产商或者是零售商，很重要的就是规模，第二个就是效率，主要是这两点。刚才说到物流供应链能不能整合所有的物流，刚才刘总说要把生产商经过我这道手来提高效率，这取决于谁的效率高，作为零售商来说我愿意自己来做，我的效率高。效率和规模是很重要的，使你有更高的说法的权利，如果你的规模大，当然你在制定规则和改善东西，如果你的效率高，你比别人更快，别人会用你。第一个阶段，我始终认为在目前生产商和零售商之间的关系，包括批发商，在目前还是效率和成本的阶段。我今天要演讲的题目是生产商和零售商怎样协作的问题，只有这一条路，我明天讲四个阶段，其中一个阶段就是成本阶段，必须要过的，无论对于零售商还是批发商还是生产商，都得过这个槛，过了这个槛才能一起做市场营销。至于说和地产商的联盟，我认为不是渠道变革，而是很正常的，房地产商和零售商之间没有更多的利益冲突，而是更多的利益合作。我们最近和万科在深圳做了一个活动，我们一个店的单店来客数是一万五千多人，这样算下来，我们有35家店，这样加起来是很大的数，这对万科来说也是很大的规模，这样我们联合的机会也是很多的，这样战略的联盟是自然而然可以考虑的。

　　朱玉童：我最近在深圳看到一种新的形态，原来他们是经销商，象刚才孙总讲的批发商的功能，但是由于现在市场竞争太激烈，从大的方面竞争不过苏宁、国美等，就向下发展，整合终端促销，自己组织一支促销队伍，向这个方向转型了。我觉得将来象我们刚才谈的经销商的出路问题，向上走有可能做品牌，比如说做干果去贴牌。往下走也有很多机会，比如说做物流，自己开网点，或者做某种终端的增值服务上，其实路还是有很多的。

　　刘武：中国还有八亿农民，这个农村的市场还是很大的，很多超市只是开到一二级的城市，还有很多空间。

　　主持人：谢谢台上的嘉宾。台下的朋友有没有什么问题，台下有没有正在做批发的朋友，你们所做的选择是什么？

　　听众：各位嘉宾，刚才大家谈的是关于渠道利益的冲突和分配的问题。我想问关于产品推广的问题，因为一个产品从生产制造出来到用户手中需要经过很多的环节，厂家、渠道包括批发商和零售商，有怎样最优化的合作方式？

　　俞尧昌：目前我们对现在的产品，我的理解不一定是正确的，大部分是厂家在做市场推广等等，不象在海外，我是厂家交货，交完货之后就不管了，他们推广或者做品牌等等。在中国现在还离不开，原因是国内的流通渠道的发展还需要时间，但是现在已经出现了很多象苏宁、国美，还有华润万佳等等，但是应该说我们跟跨国公司还是有距离的，因为我们只是发展了几年的时间，所以大企业厂家还是有这种职能的。未来是以商家为主体，而不是以厂家为主体，社会分工协作越来越明显了。

　　孙卫民：从商家来说，希望能够把所有的东西集成起来是最好的，从营销的角度来说，我们做一个产品的推广，首先要有品牌的培育，要把品牌的知名度和美誉度打起来，这是工厂和商家都关心起来的，没有知名度的话，这个东西很难卖动。这个过程，应该说直接牵涉到商家的利益问题，以及企业信誉的问题，因此是大家高度关注的。另外就是网络的建设了，还有就是价格的确定，最后终端的销售、促销，它是由很多要素构成的东西。谁来做这个事情？现在来说工厂做的非常多，现在工厂基本上都把零售的销售源都管理起来了，作为零售企业来说，我们也是非常反感这个事情，但是现在这就是工厂想对它的品牌和销售高度重视做的工作。从分工来说，工厂已经介入到了批发商和零售商的领域里，脚已经踏到这个圈子里，现在零售商是开始在进步了，有这个意识了，这个事情是我们做的，怎样做的更好。目前的零售商还没有做到专业，怎样培育品牌、怎样引导消费，怎样搞促销，实际上零售商在这个方面的水平还没有提升起来，没有达到真正的营销意识水平，我想这个接力棒会继续下去。

　　朱玉童：我想这是零售商发展的一个方向。在深圳手机零售商之间有了大战，其中一个手机零售商就提出了主动销售、营销的概念，以前是纯粹做零售，很多都是等靠要厂家做，但是现在他们是主动发起一些营销的活动，帮助厂家来解决他们在区域落地的问题。其实总体还是在进步。

　　主持人：接力棒下一步接棒人的能力具备了，才能继续。

　　听众：关于这个问题，我还想请孙总说一下。作为卖场的诉求点是消费者到我这里买就可以了，看他们的广告，都是铺天盖地的多少便宜等，吸引的就是你到这里来买，并不关心你买什么。但是厂家的关注点请你买这种东西，所以他们推广的侧重是不同的。

　　朱玉童：厂家关注的是品牌，零售商关注品类，知道哪一类好卖就行了。

　　俞尧昌：品牌应该是厂家去做的。

　　听众：厂家花了大量的金钱，比如说在媒体上买了很多广告，但是从消费者的角度来说，厂家卖的广告，对消费的直接拉动和促进的作用越来越小。这里有一个中间环节，一个卖场很难把注意点放在某一个品牌上。

　　朱玉童：他们两个的关注点不同，但是是不是找不到共同点，有的能够，有的并不一定，比如说沃尔玛就在试图找一些共同点，因为他们大量的接触消费者，就会收集到非常大量的第一线的市场信息，就向生产商订货，我要什么什么货，必须要按照我的要求去生产。因为我们跟沃尔玛打过交道，知道他们也是在某些产品上这样，而不可能对某一个领域这样，对他们来说这是不划算也不现实的东西。

　　孙卫民：刚才这位朋友提出的问题，我想是这样的。作为商家来说，我的竞争对手，我关心的是我的竞争对手卖什么，首先这个品牌能够有拉力，使消费者到我这里来，不管怎样不要到别的地方去买。我跟工厂不是在这个方面有竞争，首先是跟我的同行有竞争。

　　等消费者进门了，想要买东西，我关心的肯定还是买产品，我就关心他是不是买我最赚钱的，他买了我不赚钱的，我可能会想方设法的进行诱导。

　　主持人：所以我们进商场时，都有服务员说这个好那个不好。

　　孙卫民：这就是利益驱动的问题，我们对这个品牌的忠诚度，首先是建立在利益的基础上。但是在利益的问题上，也并不是说短期的利益或者是眼前的利益，我们更加关注长远的利益。有时候我们买这个东西就赚钱，有时候就不赚钱，我们为了来年或者长远的合作等等，都要考虑。但是归根到底还是利益的导向，所以在有利益导向的情况下，我们会对品牌进行一个定位，这个品牌应该怎样的诉求。

　　俞尧昌：我想再补充一点。

　　我的理解，商家应该就是一个平台，让企业来唱戏，通过自己的品牌诉求和产品质量来让消费者选择。现在商家由于过多的干预，比如说孙总说了我要推A品牌不推B品牌，还有主持人说进到商场，看到不同的促销员，实际上这些人都是厂家派的，这些促销员不是诱导性的消费，而是反正别人的东西都是不好的，使很多消费者搞不清楚，是外行，所以就跟着他们说的去做了。所以这是不成熟的市场竞争环境，到美国欧洲等商场，没有那么多的促销人员，就是东西放在那里，你自己去挑，就是靠产品本身去竞争，没有那么多的促销员。我们现在也是头疼，本身业务员就是一百多人，养了促销员就三千多人，我们的竞争对手就更离谱了，现在家电行业很多都是这样的，使成本也高了，我们也曾经说跟孙总建立战略合作，这一块我们不管了，但是问题是商家能否公平公正，比如说这个商场不允许进一个促销员，还有你的营业员首先是公正的，不要被某一个企业所买通。我作为厂家来说，希望在这里面的份额大一点，就是靠产品和品牌本身了。怎样解决渠道的问题，我们企业其实也是在不断的探索。

　　听众：各位嘉宾下午好。想请问一个问题，用广东的经济来说成行成市已经既成事实了，据说广州就有四百多个大的批发市场，代表了二万亿左右的资本，这么强大的资本，刚才就象孙总说的，这些年大卖场是新的产物，也跟沃尔玛和家乐福诞生起来，未来他们的生命会怎样去发展，会共存还是会有大的冲突，有一个要退出历史舞台？代表这么大资产的这些人会干吗？他们应该怎么办？今天的主题是渠道变革、终端为王，这中间有一个庞大的群体，他们该何去何从？我想请俞总从生产商的角度来说，您可能是非常大的生产商，我知道广东还有非常多的中小企业还在走批发的渠道。另外还有两位代表新的商业势力，怎样看老的东西？

　　现在不仅仅是批发商，而是批发商群，广州的批发市场，任何一个人走进去，广州差不多三分之一的资金都在里面运转着。

　　俞尧昌：我个人的看法，前面几位老总已经说了，现在的批发，我的理解现在统称是强势终端，其他行业的强势连锁终端还没有形成，但是也是在刚刚开始体现出了比如说便利店等，处于萌芽状态。批发商还有很大的空间，特别是二三级市场的推进，你也要跟进市场的变化而变化，不能象过去老的传统一样，这样越做越没有生意。全国这么多的批发商，过去是强势的拉动市场，降价或者是促销，商家就是等靠要，等着厂家来做，我们也是很痛苦，我们通过这两年的放权来刺激他们，使商家本身的功能健全起来。

　　我曾经建议他们以麻雀战术，为什么这样说呢，你小的批发商，比如说只能搞一万个平米的卖场，还不如搞几百个小的卖场，搞成麻雀跟人对抗，寻找自己的生存空间。后来我们的这种策略跟经销商说，他们特别是在东北地方是相当成功的，但是他们感觉做格兰仕没有什么利润，就把我们打下去，当然市场竞争是优胜劣汰，但是作为企业来说，就是希望企业不是什么都要做，而是希望社会化的分工越来越明显，我们就是做制造，苏宁等等应该做渠道或者是物流。全球随着发展，我们理解就是专业化的分工越来越明确，不可能越来越模糊，不管怎样去创新，实际上应该是越来越细，这是我的个人看法。

　　孙卫民：我理解这位先生提的问题，是商业业态本身转型的问题。比如说八十年代我们搞城市改造搞政绩的时候，都是小区要配套有农贸市场，但是在很多大城市不会提这个概念了，都要以超市来替代农贸市场。在其他的销售方式里，比如说电器，或者是家具、建材、装饰材料里，早期也有很多松散型的扎堆的大市场，最早发源地是广东和浙江，从这几年的发展情况来看，我觉得是商业渠道本身的一个变化，商业出现的趋势，也是跟刚才王总说的情况一样，还是成本和效率的问题。随着成本和效率的转变，大家在商业上很大的转变，就是朝产业化的方式转变了，就是要注重品牌，现在商业也是非常注重品牌的，商业也开始注重内部专业化的分工和组合了，也是按照产业的流水线的方式进行组合。有了这样的内部组合，就可以进行克隆复制进行连锁的发展了。这样的话，商业产业化的标准就越来越大了，就跟区域分散的经营者相比优势就非常的明显了。业态的转型和成本和效率的问题。既然是这个标准，大家都要转，但是如果你还想要保留过去的方式，就要进行低端的渗透了。

　　王敬：刚才说到业态的变更，事实上整个商业的零售行业有两种类型，一种是折扣类型，一种是相对价值比较高的类型。折扣类型比如象沃尔玛、苏宁、国美等，针对大众消费群的做法。这里面成本和效率，绝对是成本先，成本是第一位的，未来大的市场从他们集约化的发展速度来看，也许在十年二十年之后，竞争不一定行，但是现在可能还有生存的机会。但是从后一种模式来说，寻找一个小的细分市场，在里面做一个领先的零售商，提供某种特殊的价值，现在在批发城里，每一个批发市场里的经营人员，都可以说是小的批发市场，都可以提供不同的价值在不同的细分市场生存。其实在欧洲和美国都有这样的小的批发商存在，关键是给顾客提供什么样的价值。

　　朱玉童：从营销发展的历史来看，以及将来发展的前景来看，这种大的批发市场的前途其实是暗淡的，是逐渐走下坡路的，是会逐渐消失的，现在批发市场有一个问题，就是成了假冒伪劣产品的集散地，这也是国家要整顿的。所以要么向二三级的市场发展，走到农村去，但是他们在城市里的生存空间越来越小，所以他们的处境越往后越来不妙了。

　　主持人：因为时间的因素，今天上半场的论坛就到这里结束了。稍后我们开始第二场论坛。

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