主持人：你有什么办法来解决吗？

　　张先生：这主要是从技术的方面来进行解决，我们主要是通过电子商务来解决。在物流方面，我刚才说了ERP系统，现在说一下物流，现在说第三方物流很完善，我看到也有物流公司来参加这个论坛，我们跟中国任何一家大物流公司都有合作，但是都有问题没有办法解决，所以我们现在也采取了一些办法，采取段到段的模式，可能还需要修正一下，要在中间有一个很好的节点出来，设立一个大区域为单位，在一个大区域里，物流公司相对还是比较完善的，效率还是相对高的。现在的物流问题非常关键，因为手机行业价格变化非常大，有的时候货还在路上，价格就已经改变了。手机并不象大家想的那样，实际上利润也是非常薄的。物流、ERP系统、电子商务都是制约这种模式发展的很关键的问题。

　　在零售和终端管理上，我实际上没有什么话语权，作为我个人来说，我对终端方面也没有什么理解，刚才两位老总他们在卖场和零售终端上可能有更多的话语权。

　　主持人：象您说的，在管理上有很多的困难，但是正象是网络在前两年出来的时候，实际上代表的概念和观念，很快被人们所接受，但是确实有一些物质上的支撑，需要过几年才能跟上。但是这个观念是对的，可能在管理上会有一些困难，但是这个趋势、代表的思路是非常有诱惑力的，因为你手里掌握一万个终端时，假如格兰仕的俞先生也生产手机的话，也会对这一万个终端感兴趣，在那样的情况下，在上半场我们也提到过，继要兼顾代理商的利益，同时考虑某些产品针对商家直接对终端实行直供。面对有一万个终端的谈判对手时，要求提出必须直供，这时您会做出怎样的选择？

　　俞尧昌：亏本生意首先是不会做的。也就是说通过一万家的直供，使得流通或者是运营成本是降下来的，通过效率把成本降下来，我都可以做的。这对我们来说，说肯定要做，这不一定，亏本买卖我们肯定不做，前提是不亏本的情况下，比如说通过运营成本，我们经常说的扁平化，通过他们一个网络，迅速能够把这个市场覆盖的话，那作为我们企业来说是求之不得的，关键是他们的管控，价格管控、服务水平等等。因为他如果做的不好，会直接影响到我们的品牌声誉，这个都需要综合考虑。

　　主持人：也就是说不仅仅看到他们手里拥有的终端数，更重要的是管控能力。

　　俞尧昌：下半场谈到终端为王，在目前的情况下，可能这句话是对的，但是未来未必是，走到美国或者是欧洲，他们都是以产品为王，走到商场之后，产品是琳琅满目的，没有人销售的，你消费者需要什么，都是自己挑选的。我前面上半场也说了，每个厂商派出的促销员，都在误导着消费者，使消费者搞不清楚，再加上我们的竞争过份，终端的分量对企业来说尤为重要了，因为企业要保量要有利益，等等，过去很简单，我们通过价格策略，要消灭竞争对手。现在有时候，价格就不一定管用了。苏宁的孙总在，他们知道在空调行业价格战略不一定管用，哪一个渠道、哪一个终端推你，哪一个就得益，就变成了实际上不是以产品利益为王，而是为终端为王。未来我的理解，今后的流通渠道实际上对企业是一个公共平台，就需要企业自己去创新，用最好的东西，性价比最好的产品放在这里，如果斗不过人家，最后就会被流通渠道所淘汰。我的理解这样才是正常的模式。

　　主持人：这样的模式会不会太理想化？

　　俞尧昌：不是，现在在美国、欧洲都是这样的。

　　家乐福的采购员就是最好的，又是最便宜的。你想象一下，作为商家来说，他采购应该就是采购性价比最好的东西，他也有生存的空间。举一个例子，比如说苏宁到处去采购假冒伪劣，活的下去吗？肯定活不下去。

　　主持人：孙总那里呈现出的问题，商品都没有问题，但是各个厂家的促销员在进行比拼。如果一个促销员没有了，都是顾客自己选，在中国短期内是不是太理想化了？

　　俞尧昌：不是，在美国欧洲的超市里都是没有促销员的，没有人来误导你。

　　主持人：看来俞总对误导有切肤之痛。孔先生能不能给我们评论一下今天的话题。

　　孔繁任：我上午说了，我坐在这里表情有点不太自然，我们在评点经典案例时，其实奥秘都在厂家手里。我下午坐在这里更不自然，我干了这么多年的咨询，基本上都是站在生产厂家的位置上做的，天天都在琢磨，这里是生产厂家，这里是分销渠道，一会儿经销商的谈判地位很高，压了厂家的钱，恨不得就出现在座的各位，大规模的零售终端。然后大规模的零售终端，好不容易盼到了，可以把经销商捏一把了，但是他们更厉害，谈判的地位厂家低，价格各方面要求更高。所以每天是站在生产厂家来琢磨，怎样来对付经销商，怎样对付零售终端，零售终端好不容易进货了，我们就想展示的货架大一点。俞总又说了不要误导消费者，我们天天也是在琢磨怎样让促销员更多的做工作。

　　回到今天的话题，刚才主持人一上来，就说终端为王，来回说了两遍，我们这样的连锁商，是不是集中了消费者的利益和集中了消费者的愿望，消费者的权力？我在这里非常想讨论一个问题，终端为王，为谁的王？是为消费者的王，还是为生产厂家的王？所以我想这个问题，要么交给俞总，因为他代表生产厂家，还有下面有很多生产厂家，据我所知现在有经销商的联合会。我现在想把这个话题，交给现在的生产厂家和经销商们来讨论。

　　俞尧昌：终端为厂家还是为消费者，我的理解应该首先是为消费者。

　　主持人：我理解孔先生的意思是为厂家的王还是为消费者的王？

　　孔繁任：是当了消费者的王还是当了厂家的王？

　　主持人：到底是控制了消费者还是控制了厂家？

　　俞尧昌：应该这么说，我的个人理解不矛盾，为什么不矛盾，作为终端来说，我们制造业来说，流通渠道它站的位置，事实上他们现在为了竞争，他们也是挖空心思要把所有的消费者拉到自己的店里来，比如说苏宁和国美要竞争，通过价格那怕是一块钱的空调、一块钱的电饭锅都会做，目的就是吸引消费者。

　　主持人：从这个意义来说，还是为厂家的王，消费者控制厂家。

　　孔繁任：挟消费者控制厂家。

　　俞尧昌：跑的量多了，最终跟厂家谈判的筹码就多了，也就是说人家说店大欺就是这样。

　　主持人：那么就是店大欺厂。

　　俞尧昌：有些大企业，比如说世界第一，我可能对小的可能是厂大欺店，也有可能。但是不管怎样，关键是要消费者来买你的东西，终端是你展示每个企业的产品竞争，所以谁为王？我的理解今后就是产品为王。我还是回到我的主题上。

　　今天比如说苏宁，格兰仕和苏宁联合起来，排挤其他的竞争对手，你说对消费者有利吗？实际到了一定的程度，我们厂家也是受到损害，苏宁同样也受到伤害。我是个人看法。如果是消费者走向理智。所以走进沃尔玛或者是家乐福，在国外是没有人促销的。但是在沃尔玛，同样也是凭着二千或者三千多个网络，对制造企业的压力就是很大了，所以小企业一般都搞不起来，他们到我的企业工厂审查两年多，家乐福也是要两年，有很严格的一套东西，要进行工厂审查，符合他们的标准。作为我们企业来说，也有一个好处，为什么？虽然它可能理解他是王，但是它实际上促进了我的管理水平，我们也欢迎它。比如说我们曾经跟GE公司OEM的时候，GE公司也是经过家乐福两年时间的考察，格兰仕公司在这样的背景下就变成了世界工厂，所有全世界的标准就集约到我们的工厂，我们的企业要生产下去，管理水平自然而然就要一步步的提高。所以虽然它为王的过程中，我们虽然不是为寇，但是我们的管理水平也在迅速的提升起来。

　　主持人：俞先生能够把别人对你施加的为王，说的好一点是控制力，说的不好一点过去的词淫威变成动力。可能俞先生吃了促销员的亏，所以始终对促销员耿耿于怀。

　　终端为王，到底为谁的王，我们听一下其他嘉宾的意见。

　　王敬：我说这个为王的事很滑稽，商家还是厂家，都没有必要为王，我始终步不太赞成这个话。商家和厂家是共同协作完成对消费者的义务。为什么说是协作呢？现在第一个阶段，还是牵涉到成本、规模、效率，淘汰一些不太有效率的。在品牌管理阶段，事实上来说，我们工厂和零售商一起来选择货架，到底货架资源怎样给工厂，管理的思想是以顾客为导向，必须要承认两个事实，生产商不完全了解顾客，零售商也不完全了解顾客，我们必须站在一起了解顾客，通过一定的管理方面来形成品类的规划，包括定价都在里面。剩下的第二个阶段就是为了解决这个事。前期肯定要淘汰一些，品类里的工厂如果有三十佳或者是一百五十家等，肯定做不了，肯定有相对少的人来做品类管理。第三个阶段是要把蛋糕做大，就是激发热情的阶段，一个杯子里的游戏，不过是大小而已，激发热情的阶段，把蛋糕做大，他的品牌组合和零售商的品牌定位相关联，我开的店就是这样类型的店，我们希望顾客来到店里。最后一个阶段，我们叫战略性的消费者管理阶段。这四个阶段应该说在欧洲，很成功，都进入了第四个阶段，在中国还是在第一个阶段，在做这个东西。我一直在强调供应商和零售商一定要合作，某些打来打去没有什么意义。第一个阶段完全是通过相赖性的，你的产品在万佳卖，占我万佳销售比例的多少，如果我不卖他的产品，如果他损失1％，我损失5％，肯定不好。所以这就是一个博弈，最后的结果，就变成了相对份额比较高，都会比较大，小的相对比较低的，谈判地位就会比较弱，压力肯定会比较大。

　　零售商也是一样，我和格兰仕一起合作，和宝洁公司或者其他公司合作，都有相对依赖性，不管怎样，都要到谈判桌上把事情谈清楚，怎样从顾客的角度把事情完成。

　　主持人：虽然王总张嘴很多洋文，但是还是传统的中国文化，和为贵，但是和为贵是一个结果，假如说过去是厂家为王，从来没有渠道为王，或者终端为王的时候，根本你们没有办法坐下跟他们谈，只有你们有了为王的机会，大家才有机会坐下来谈。

　　俞尧昌：事实上厂家和商家，从来不是竞争的对手，我们的前提就是我们的竞争对手，我们的竞争对手不是商家，因为他们是和我们站在一个战壕里的，我们的竞争对手是生产跟我们同类型产品的敌人。

　　主持人：我看今天很好的达到了和为贵的结果。

　　今天的论坛正在进行网上的直播。我们看看网易的商业报道的网友的问题。

　　网友：苏宁、华润这样的商家通路费是怎么处理的？象格兰仕这样的厂家，难道就没有意见吗？今年的营销创新在渠道和终端方面，是表现在哪里？能否请各位嘉宾总结一下？

　　主持人：好，我们先回答第一个问题。

　　孔繁任：我为什么把口子一绕绕过去，终端究竟是为谁的王，今天的主题是渠道变革、终端为王。生产厂家从来不这样说，我们的工夫和决胜都在终端，重视终端是毫无疑问的。但是一绕绕到终端为王之后，我们今天的网上观众也好，或者是现场的观众，有两部分，一部分是干零售业的，刚才王总几位老总讲的很专业，中英文一结合，基本上就可以讲内部业态的衍变了。但是更多人是关心关系，也就是说生产厂家和终端的关系，中间的渠道和终端的关系，所以刚才网上的问题就可以看出来了。

　　孙卫民：终端为王的术语，是最近才出来的概念，早期叫终端拦截。在90年代初期的时候，象长虹的崛起，是通过借助于大的渠道商，迅速的铺全国的二三级的网络，一下子就把销售量以几何数的激增。广东的企业就没有很好的机会，来借助于国有的大的商业企业或者是批发企业，象TCL等企业，就开始在一些省会级的市场、二级市场等建立自己带有直销性质的分支公司，也做一些批发，也做一些零售。TCL的崛起，应该是在九五、九六年之后，在这个期间还有海尔，通过比较廉价的方式培育自己的品牌，在一些百货的商业里建立自己的连营店，也类似于终端一样。

　　海尔和TCL这两个企业，一个黑一个白的成功，对整个家电行业有非常典型的示范效应，大家都开始注重终端的建设问题，直接的后果就是两个方面。一个是广泛的零售渠道网络的建设，比如说后期的美的或者其他的企业在二三级的企业，甩开批发商，直接收编零售的渠道。另外就是在城市的市场上，开始把好的渠道派自己的促销员进去掌控终端，这是从九十年代初期一直到九十年代末，到目前为止，还有这样的倾向。

　　但是现在终端为王的概念，味道变了。实际上思路是一脉相承的，由于很多的商业自己是做了那么多的商业，捧着金饭碗不知道它的价值，被工厂启发和诱导了，认为零售这个东西还是最值钱的。

　　主持人：突然明白了工厂求着我，原来不知道。

　　孙卫民：工厂对渠道的建设非常重视，实际上提升了零售本身的概念和技术。随着最近这几年走零售连锁化之后，零售的概念转变了，不是简单的一个点，而是一个网一个面了。这个时候形成了一个新的势力了，就是工厂面对的不仅仅是小的零售商了，所以这就是在某种意义上，商业是借鉴了工厂的营销策略和思路，从营销的思想上，工厂是领先于商业的。等到大家讲起终端为王的时候，已经是承认了商业，尤其是连锁的零售商业，已经作为企业和品牌来跟制造业进行对话了。不光是觉醒，而且是崛起了，成为一种新的体系了。所以这个时候就出现了今天这个概念，我还是同意王总的观点，从零售上，或者是从渠道上和制造上，它本身是一个供应链之间的前后连接的环节，应该说谁也离不开谁，会出现竞争，会出现一些矛盾的地方，这个矛盾主要来自于，我觉得首先是来自于外界的因素，比如说突然有一天卖了别的品牌比较多了，心里就有想法了。或者我在卖格兰仕的时候，我的对手也在卖，心里想怎么突然他的促销又比我多了，价格又比我好了，可能格兰仕又有想法了。我们叫婚外恋或者是第三足插足也好，这是一方面的分歧。

　　另外一个分歧，就是所谓的利益怎么分配的问题，从过去来说，供不应求的阶段，肯定对定价各个方面由工厂来决定的，包括对供应商的利润，都是由工厂来定的，这时候我没有风险有钱赚，大家不计较这个东西。一旦整个的供大于求时，首先是消费者强势，我们大家都要听消费者的，听消费者对服务、品质、价格的要求，不管是制造商也好，或者是零售商也好，大家都会有生存利润危机的压力，这个时候肯定在利益分配上就开始计较应该怎样了，我觉得在零售行业里，至少在决定价格的问题上，有两种观点和思路。有一种是以零售强权的单边主义的观点，我就是代表消费者的利益，消费者要的就是最低的价格，要最好的产品，所以我代表消费者，你工厂应该给我最低的价格最好的产品，拿到我这里之后，也是这样的买法。这种逻辑我本人并不是特别赞成，我们确实是要代表消费者的利益　，但是消费者他本身就是多元化的，就是丰富化的，我们工厂也好，渠道也好，最终的利益来源是从消费者这里来的，所以说我赞成第二种方法，第二种观点，我们跟工厂应该是做同谋的，一起合计起来算计消费者，从消费者这里赚钱。

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