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顾雏军：中国民企崩溃的基因反思 7 上页：第 1 页 对中国几大家电同行的评价，更可以看出此刻已命比纸薄的顾雏军，是如何依然心比天高。
“海尔可能铸大错……”
对于海尔即将实施的跨国并购，顾雏军认为：海尔走的路风险太大。因为海尔负债已经很重了。按负债结构看，科龙和海尔相比可谓九牛一毛。但海尔从来没有撇过烂帐，还有这么长的产业链，做到这么大的体系，这并不符合国际通行的规则。
对于海尔要收购的美泰，已被顾雏军觊觎很久。但是顾雏军并不会像海尔一样要花重金去买它的股权。顾雏军的收购策略是：用5亿美元去买这个公司的35亿债券。等债转股后，顾雏军就有权力进行债务重组，从而控制这个公司。
“海尔和科龙根本不在一个档次上。”这无疑属于顾雏军特有的冲天大话。
自视甚高的顾雏军还曾经聘请了大量的中介公司以非正规渠道研究海尔，并曾令人难以置信地想恶意收购海尔。
“TCL死定了！”
顾雏军点评TCL更加毫不客气：“TCL死定了！”根据是：汤姆逊在国际上已经没有地位，TCL去背着它那不是找死吗？TCL并购法国企业，绝对是麻烦上加麻烦。因为法国企业的裁员相当困难，亏损的10个多亿根本减不下去。如果TCL拖着这个负担五年，怎么向资本市场交待？三年都拖不起，每年亏10 个亿，这个公司就亏没了！而且TCL的资本棋和产业棋都走错了，李东生把母公司装进子公司的篮子里整体上市，就注定要按资本市场规则办事，于是就没有办法再施展财务手段。
“长虹沾不得”
“我曾经对中国的每家大家电企业都进行了并购的尽职调查。当我把长虹翻了底掉时，结论是千万不能沾。”顾雏军的野心让人害怕。
除了公司巨大的烂帐让顾雏军望而却步外，顾雏军认为长虹的政治生态坏到了极点。倪润峰留下的政治班底和赵勇一派的斗争，根本还没有理顺，把人调顺就已够累的了。而且，长虹是从低成本竞争之路转向高技术竞争之路，顾雏军认为长虹的战略基础是很落后的。当长虹的高技术产品在美国市场失败后，长虹突然没有了方向感。
何以转向整合汽车业？
除了家电制冷梦，顾雏军还向李肃详细解释了他的汽车产业整合大构思。
一是乡土情结。顾雏军是扬州人，自认为对扬州有义务，因此圆汽车梦先从家乡开始。
一是全球整合情结。顾雏军并购亚星就是为了有平台去并购英国的世界第三大客车厂——五月花。这家企业亏损严重，顾雏军打算用80亿英磅，全部吃下五月花，然后把生产体系全部移到中国，拿这个平台做全球的大客车市场。在此之前，顾雏军找了投行和咨询公司进行研究，得出的结论是“绝对有戏”。更邪乎的是，五月花周边有九大配套系统，全部可以跟着五月花走。顾雏军考察了在大客车领域里，中、欧、美的水平，得出的结论是：这九大体系没法替代。顾雏军还决定并且也可以花十几个亿英磅把九大配套系统通吃。
顾雏军判断：如果一切顺利，中国整个客车业的开发能力和零部件的配套能力可以迅速前行50年。
顾本认为收购五月花可以得到大便宜。当时有一百多家企业竞争入主五月花，最后只剩下顾雏军和五月花的管理层对决。当时五月花的管理层没有钱，顾雏军却已调动了大量的国际资本，几乎稳操胜券。
结果，就在正式拍板前两天，英国一家主流报纸全面报道了这件事，为五月花管理者鸣冤：凭什么让中国人买？！这家报纸以犀利的笔峰和深度剖析成功地调动起了英国民众的民族情绪，从来不放款给兼并收购的苏格兰银行，24小时内做出决策，放款给管理层90亿英磅。
“本来有一次极好的国际性收购机会……没想到英国的民族情绪会在最后时候烧这一把火。”顾雏军相当遗憾。
顾雏军在反思什么？
在顾雏军看来：在全中国的家电行业中，自己真正是站到了所有的潮头和制高点了，并已把所有的棋子都摆好了位置。“可是，郎咸平跳出来掀翻了棋盘。”顾雏军念念不忘郎咸平。
李肃评析，顾雏军这个人身上具备三大文化特质：一是技术文化；二是大规模营销文化；三是资本文化。综合起来看，顾雏军绝对是有产业文化素质的人，这几年正在积累制造文化。顾雏军希望有格兰仕这种大规模制造的基础，然后去全球市场上以他的技术长项、国际营销长项、资本运作长项，去创造奇迹。
李肃向顾雏军发问：这么好的局你都布完了，为什么你却“死”了？郎咸平与你战争了一场，你为什么就脆弱地倒下了？你到底是怎么“死”的，有没有过反思？
顾雏军长叹：“我有九大教训啊……日后会认真反思。”
但是，眼下的顾雏军并没有说出这九条教训究竟是什么，只点出了他的三大致命错误。
一、对银行与企业的共生考虑不周
顾雏军进入科龙后，始终认为把科龙做好就不怕任何人。所以，他从来不求银行，都是银行求他。从科龙的销售收入看，科龙的负债水平是很低的。但是，他却拿了大量的短贷去长投，拿了很多流动资金去做并购的事。在科龙流动资金不足的情况下，他却没有做好和银行关系的准备。如果他真从银行借出50亿，谁都没法“治”他。但就因为他的格林柯尔才借了6个亿，科龙公司才借了20个亿，就因为他借得太少，市场一有点风吹草动，银行就倒过来追他还债。顾雏军醒悟到：银行和企业的关系是，如果你真敢借，最后就变成银行求你。如果你真不敢借，一旦资金有什么问题，你就求他们。他没有考虑到在中国资本市场，银行与企业的这种共生关系，没有考虑到企业的负债率应该达到一个什么水平最合算。
二、对国内环境没把握好
顾雏军怎么也没有想到，一个像郎咸平这样只为自己出风头的学者，就能把众多社会资源都调动起来。他曾给各级政府高层写信呼吁：如果政府肯支持他一把，放给他10个亿的信贷额度，他就过去了。但就因为郎咸平看似忧国忧民的说辞，弄得没有人愿意或者敢帮他。他没有想到的有很多……
三、低估了社会对资本运作的歧视
顾雏军还低估了中国民众和社会舆论对资本运作的歧视。媒体一边倒地骂他，很让他感到伤心和悲哀。
他认为中国民众缺少最基本的金融常识。在美国进行杠杆收购，一点资本金都没有也不要紧。如果要收购，可以先发垃圾债券进行收购，那拿什么做保障？就拿要被收购公司的身家做保障！这有什么丑恶的？
五月花的管理层是怎么打败他的？不就是依靠民族情绪贷出90亿英磅打败了他，玩的同样也是空手道。
李肃评价说：“中国整个社会的金融意识落后世界20年。因此，人们把没钱干有钱的事都当成洪水猛兽，认为这是欺骗。按理论上说，劳动者借资本的钱去做事，最符合社会主义的价值理念。这个时代本来就是有智力能力的人能调动资本，因为资本是过剩的。可是在中国，人们普遍还认为：民营企业家就该老老实实拿赚到的钱再去做投资，接受资本支配劳动的运营模式。而智力劳动支配资本就变成最贪婪的行径了。”
在这种环境里，顾雏军的做法无异于自寻死路。
2000年，李肃就对唐万新说：“你是产业整合的悲剧式英雄，因为你的产业整合思路是对的。但是实现产业整合的资本环境不具备，结局一定不会是喜剧。”
如今，李肃也为顾雏军深深遗憾，他的观点是：“从经济学理论谈，一个社会的经济效率一般是由管理效率、资本流动效率、领袖结构效率组成。前两种效率和经济周期有关，有时这个效率高，有时那个效率高，两种效率交叉运行。在什么时候两种效率能达到平衡点呢？那就是产生领袖结构效率时。也就是产业里有了大公司的领袖功效，产业整合到位了，领袖企业能够决定产业秩序。那时资本会往领袖公司流动，管理人才也会向领袖公司流动，两种效率互动，达到平衡，最后产生领袖结构效率。
“但中国就很奇怪，在非经济周期中三种效率互不相关、独立成长。美国在五次大重组并购后产生的产业整合领袖公司，都达到了领袖结构效率，达到了管理效率和资本效率的平衡。但中国产业整合的过程中，两种效率都不相交。比如，当年中策公司的黄宏年，并购了大连二轻局和漳州的很多国有企业，打一个概念，到香港股市说故事，在香港股市上融到了大把的钱。他在调动国际资本市场玩中国产业整合的概念。该投的投完，剩下的钱又去收购国企。整合了中国的啤酒业，又去整合了中国的轮胎产业。但是，最终因为黄没有管理能力，没有聚集到强有力的管理人才，产业能力提不上去，等他在国际资本市场上再也套不动钱的情况下，就只能明智地从产业整合中退出。
“而德隆的产业整合是脱离资本市场的。德隆并不一定没有管理能力——新疆屯河是管理不错的企业，新中基的管理是向它学习的——但资本市场并没有给德隆空间。他只好动用大量的金融机构炒股价，利用一些非法手段冒险投机。
“顾雏军是唯一两者都有戏的人，资本市场干得漂亮，管理效率也做得很好。顾雏军失败的深层次原因是他玩通了香港的资本市场，却不懂中国资本市场。他从五月花的汽车产业梦破碎后，就应该清盘，断臂把亚星和襄轴承卖掉，然后抽回资金补回科龙。”
性格决定命运？
而熟悉顾雏军的人，认为他还有一个致命弱点，自己并没有意识到，就是他过于自信，太专制，干什么事都事无巨细，认为自己无所不能。从他整合冰箱业后又雄心勃勃地整合汽车业，就可以看出。在顾雏军眼中，很少有值得高看的人。他认为德隆的唐万新是一个以乌合之众的手段聚了一批乌合之众；而黄宏年纯粹是骗子。因而顾雏军并不喜欢李肃把自己与他们放在一起进行评价。
可是，事物的发展常常并不以自己想象为准，甚至像是存心要嘲弄每一个人。于是，不能免俗的顾雏军一生，便难免也要经历命运的讽刺。
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